авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Авторефераты диссертаций  >>  Экономика
Pages:     | 1 |
2
| 3 |

Особенности трансформации организационных структур промышленных компаний в условиях реструктуризации бизнеса

-- [ Страница 2 ] --

Анализ данных, приведенных в таблице 1, показывает, что в 90-х годах прошлого века предпочтительным спосо­бом трансформации бизнеса был эволюционный.

Следует заметить, что между стадиями жизненного цикла и трансформациями существует опосредованная зависимость.

Ло­гика и практика свидетельствуют, что на стадиях возникно­вения и роста бизнеса ему более свойственны интеграционные про­цессы, на стадии насыщения — интеграционно-дезинтеграционные и нейтральные, на стадиях спада и ликвидации — дезинтеграционные. При этом, как правило, трансформации идут намного чаще при пе­реходе от одной стадии жизненного цикла к другой. Они как бы «кон­центрируются» возле точек перелома жизненного цикла предприятия.

Анализ показывает, что связь между этапами жизненного цикла и трансформациями носит сложный неоднозначный характер. Чаще всего трансформации проводятся при замедлении развития предпри­ятия, остановке развития или спаде. При этом удачно проведенная трансформация должна способствовать дальнейшему, нередко скач­кообразному развитию предприятия.

Трансформация представляет собой сложный динамический про­цесс, состоящий из трех стадий и двух переходов (см. рис. 1).

Рис. 1. Стадии трансформации предприятия

Сначала разрабатываются варианты решений, проводится их оценка и выбор.

Следующая стадия — процесс проведения самой трансформации, когда разрабатывается план ее проведения, а затем осущест­вляются необходимые мероприятия по реорганизации как этого пред­приятия, так и других, вовлеченных в данную трансформацию. После проведения трансформации оцениваются ее результаты, при необходимости осуществляется коррекция, т.е. дополнительная реорганизация. Результатом перехода является реорганизованное предприятие,

Последняя стадия — это начало функционирования трансформи­рованного предприятия. Экономическими результатами данной стадии должны быть рост объема продаж или прибыли, ликвидация убытков или другие заметные результаты.

Важнейшим вопросом при трансформации предприятий явля­ются причины их проведения, которые, с точки зрения менеджмента, тес­но связаны со стратегией организации.

С научной точки зрения эти причины можно классифицировать по трем направлениям:

а) по отношению к предприятию — внешние и внутренние;

б) по области действия — организационные, экономические, технологические и социальные;

в) по способу действия — эволюционные (плавные) и революци­онные (скачкообразные).

Процесс принятия решений относительно трансформации предприятий носит объ­ективно-субъективный характер. Существуют две схемы принятия решений:

1. Внешняя объективная причина (кризис в отрасли) —> принятие решения менеджерами (слияние, чтобы выжить).

2. Внутренняя субъективная причина (желание владельца создать предприятие мирового уровня) —> принятие решения (поглощение конкурентов).

Обычно в решении присутствует и объективная, и субъективная составляющие.



Ошибки при принятии решения, как правило, лежат в двух об­ластях:

1) Нехватка информации о состоянии окружающей среды, поло­жении на предприятии, теории и практике трансформаций.

2) Игнорирование имеющейся информации и волюнтаризм при принятии решений. Нередко трансформации проводятся без всякой подготовки, интуитивно. Успех или неудача в данном слу­чае подобны игре в рулетку.

Анализ мирового опыта свидетельствует, что если подготовка к объединению проводится с использованием предварительных расче­тов, то причин неудач гораздо больше. С теоретической точки зрения причинами неудачного проведения трансформаций обычно являются:

1. Неправильная оценка ситуации в отрасли и экономике в целом:

  1. недооценка кризисных явлений;
  2. не располагающий к трансформациям характер отношений в отрасли (низкий уровень конкуренции, низкие барьеры входа и выхода в отрасли);
  3. неблагоприятный для трансформаций предпринимательский климат и характер государственного регулирования.

2. Недооценка готовности предприятия к трансформациям:

  1. неприспособленная для интеграции организационная структура;
  2. не соответствующие трансформациям отношения собственности;
  3. неготовность менеджмента к изменениям.

3. Ошибочная стратегия и тактика фирмы при проведении трансформации:

  1. неправильный выбор партнеров для интеграции (неправильная оценка привлекательности рынка или рыночной позиции партнера, переоценка стоимости интегрируемой компании);
  2. недооценка затрат на трансформацию и необходимых даль­нейших инвестиций, переоценка прогнозных финансовых результатов;

• неправильное проведение трансформации.

4. Ошибочная стратегия и тактика фирмы после проведения трансформации:

  1. неточное позиционирование трансформированного предприятия на рынке;
  2. психологическая несовместимость лидеров и высшего менеджмента трансформируемых предприятий.

Важнейшим элементом стратегии трансформаций является принятие стратегических решений, которые включают в себя целый ряд составляющих (см. рис. 2).

Рис. 2. Стадии трансформации и область стратегического решения

Проведение трансформации представляет собой сложный ком­плекс взаимосвязанных мероприятий, которые можно объединить в четыре блока (см. рис. 3):

  1. принятие решения о подготовке к трансформации;
  2. подготовка к трансформации;
  3. проведение трансформации;
  4. послетрансформационные мероприятия

В российских условиях трансформация бизнеса, которая завершается реструктуризацией организационных структур промышленных компаний, как правило, происходит в процессе концентрации капитала, которая завершается созданием холдингов.

Вторая глава - «Структурная реорганизация российских промышленных предприятий в результате трансформации бизнеса» - посвящена исследованию реструктуризации промышленных компаний в процессе концентрации капитала, анализу особенностей трансформации федеральных государственных унитарных предприятий, а также рассмотрению управленческой модели заинтересованных групп в зависимости от мониторинга эффективного развития интегрированных структур в результате трансформации бизнеса.

 Состав и последовательность-0

Рис. 3. Состав и последовательность принятия стратегического решения о трансформации

Активность российских компаний в реструктуризации бизнеса можно продемонстрировать с помощью данных таблицы 2. Только за один год рост сделок по трансформации бизнеса составил 57%. В 2007 г. прогнозируется дальнейшее суще­ственное увеличение как количест­ва сделок, так и объема рынка в целом.

2006 год выявил новые тенденции, касающиеся крупных внутренних сделок. Так, трансформация бизнеса корпораций «РУСАЛ» и «СУАЛ» продемонстрировала их склонность к объединению для дальнейшего совмест­ного развития и выхода на новые рынки.

В результате покупка иностранных активов становится все более распростра­ненной стратегией для таких развитых отраслей, как нефтегазовая и металлургическая, а так­же для сектора телекоммуникаций. Такая стратегия позволяет компаниям получить доступ к последним техническим разработкам и сырь­евым ресурсам, улучшить качество продукции и диверсифицировать риски.

Таблица 2

Десять крупнейших сделок трансформации бизнеса в 2006 г.

Отрасль Объект приобретения Доля,% Покупатель Дата завершения Стоимость сделки, млн. долл. США
1 Нефтегазовый сектор Сахалин Энерджи 50% Газпром 22.
12.06
7.500
2 Нефтегазовый сектор Удмуртнефть 96,7% Sinopec (Роснефть – 51%) 11.08.06 3.500
3 Металлургия и горнодобывающая отрасль ЕвразГруп 42% Millhouse Capital 18.12.06 3.080
4 Нефтегазовый сектор Новатэк 19% ZGG (дочерняя компания компании Газпром) 02.10.06 2.388
5 Металлургия и горнодобывающая отрасль Oregon Steel Mills 91,8% Евраз Груп 20.11.06 2.300
6 Металлургиям горнодобывающая отрасль Мечел 42% Мечел (выкуп акций менеджментом компании) 10.02.06 1.795
7 Металлургия и горнодобывающая отрасль ВСМПО-Авиома 66% Рособоронэкспорт 07.11.06 1.600
8 Нефтегазовая отрасль Mazeikiu Nafta 53,7% Polski Коncern Naftowy Orien 26.05.06 1.490
9 Розничная торговля Перекресток 100% Пятерочка 12.04.06 1.365
10 Телекоммуникации Связьинвест 25% Комстар – Объединенные ТелеСистемы 12.12.06 1.300

Источник: MergerMarket, DealWatch Russia, Thomson Financial, Bloomberg

Возрастающая привлекатель­ность российского бизнеса для иностранных инвесторов и заинте­ресованность отечественных ком­паний в выходе на зарубежные рынки стимулируют трансграничные процессы трансформации бизнеса. В 2006 году этот рынок вырос примерно вдвое, при этом произошло изменение в структуре таких сделок в пользу покупок ино­странными компаниями российских активов (60%), в то время как в 2005 году преобладали сделки по приобретению иностранных активов российскими игроками. Однако данный сдвиг не отражает ре­ально сложившейся конъюнктуры рынка в силу существенной зави­симости от крупных сделок, а также того факта, что российские ком­пании так и не смогли реализовать ряд сделок за рубежом в силу поли­тических обстоятельств.

По мнению специалистов, ак­тивность российских компаний по покупке иностранных активов в будущем будет возрастать, в осо­бенности в нефтегазовой и в метал­лургической отраслях.

Однако ряд вопросов, касающихся реструктуризации бизнеса в форме создания рос­сийских холдингов, до сих пор не имеют единообразных трактовок. В какой степени холдинги являются результатом реализации стратегии новых частных собственников, а в какой – наследием политики размещения ресурсов при социализме, до сих пор не определено. Не исключено, что преобладание формы холдингов обусловлено не их активным созданием после приватизации, а распространенностью этой формы организации еще в советский период.

На деле же чем в большей мере создание холдингов является результатом решений частных собственников, ориентированных на коммерческий выигрыш, чем выше спрос на инструменты корпоративного управле­ния, тем скорее холдинги могут рассматриваться как форма развития новых компаний, позволяющая проводить реструктуризацию активов и преодолевать недостатки модели «директорской собственности», доми­нирующей в российской экономике.





 Доля холдингов в количестве-1

Рис. 4. Доля холдингов в количестве предприятий и в численности занятых по отраслям (в %)

Анализируемые данные представлены аналитическим центром ГУ-ВШЭ, в соответствие с которыми интегрированные структуры, возникшие в результате трансформации бизнеса, представлены в разных отраслях неравномерно (рис. 4). Лидерами являются связь, топливно-энергетический комплекс, черная и цветная металлургия, а аутсайдерами – легкая промышленность и промышленность строи­тельных материалов. При сопоставлении доли холдингов в количестве предприятий и в численности занятых видно, что объединениями охвачены более крупные предприятия.

Интегрированные структуры, образованные в результате трансформации бизнеса, по-прежнему остаются мало понятными. Они, как правило, включают помимо производственного ядра, юридически самостоятельные предприятия, обслуживающие основной вид деятельности.

Проведенный анализ трансформации бизнеса российских предприятий за последние четыре года позволил выделить их наиболее распространенные варианты:

  1. Концентрация собственности путем укрупнения предприятий аналогичного или другого профиля. Цель покупки — горизонтальная, вертикаль­ная интеграция или диверсификация производства. В резуль­тате этой трансформации предприятие получает готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может как предприятие целиком, так и отделение, филиал.
  2. Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. На­пример, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем горо­де или других регионах, может приобрести несколько филиа­лов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.
  3. Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя (в отличие от рантье) — получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Цели здесь такие же, как в первых двух случаях, — желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.

Формирование крупных интегрированных структур в промышленности, происходит, как правило, на дружественной основе, когда две пред­принимательские структуры договариваются о совместном сущест­вовании. Производства и управленческие структуры сливаются, соб­ственность нового предприятия перераспределяется между владель­цами старых предпринимательских структур на договорной основе. Нередко выпускаются новые акции, а старые обмениваются на новые. В небольших и средних компаниях от возникшей дивизиональной организационной структуры часто пере­ходят к линейно-функциональной.

Применение инструментов корпоративного управления, необ­ходимых в условиях разделения собственности и управления, предпо­лагает активное использование и рынка контроля, и рынка менеджеров. На уровне предприятий это должно отражаться в более высоких пока­зателях обновления собственников, высших менеджеров (в том числе генеральных директоров) и состава совета директоров (см. табл. 3). В 2001-2004 гг., когда интеграционные процессы протекали особенно активно, каждое третье входящее в холдинг предприятие поменяло вла­дельца. Отметим, что в подгруппе предприятий, где присутствует владе­лец контрольного пакета, показатели обновления основного собственни­ка выше. Следовательно, процессы перераспределения и концентрации пакетов акций взаимообусловлены. Со сменой собственника связаны и более частые изменения в составе исполнительных и наблюдательных органов АО (генерального директора и совета директоров).

Таблица 3

Изменение корпоративного контроля в АО, входящих и не входящих

в холдинги (учитывалась только доля респондентов, давших определенный ответ на заданный вопрос, их число указано в скобках, %)

Индикаторы использования инструментов корпоративного управления в 2001 —2004 гг. Автономные (1) Входящие в холдинги (2) В том числе в: составе холдинга Различия значимы на 5%-ном уровне
головные (3) дочерние (4)
Менялся основной собст­венник 26,0 (484) 35,1 (316) 39,5 (43) 34,4 (273) между (1) и (2)
Менялся основной собствен­ник на предприятиях, где на момент опроса имелись собственник или группа собственников, владеющие контрольным пакетом 29,5 (302) 37,0 (230) 39,3 (28) 36,6 (202) между (1) и (2)
Хотя бы один раз менялся генеральный директор 31,9 (498) 49,2 (323) 27,3 (44) 52,7 (279) между (1), (3) и (4)
Совет директоров значитель­но или полностью обновился 24,6 (475) 45,2 (303) 25,6 (39) 48,1 (264) между (1) и (4)


Pages:     | 1 |
2
| 3 |
 
Авторефераты диссертаций  >>  Экономика

Похожие работы:







 
   |   КОНТАКТЫ
© 2013 dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.