Особенности трансформации организационных структур промышленных компаний в условиях реструктуризации бизнеса
Анализ данных, приведенных в таблице 1, показывает, что в 90-х годах прошлого века предпочтительным способом трансформации бизнеса был эволюционный.
Следует заметить, что между стадиями жизненного цикла и трансформациями существует опосредованная зависимость.
Логика и практика свидетельствуют, что на стадиях возникновения и роста бизнеса ему более свойственны интеграционные процессы, на стадии насыщения — интеграционно-дезинтеграционные и нейтральные, на стадиях спада и ликвидации — дезинтеграционные. При этом, как правило, трансформации идут намного чаще при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой. Они как бы «концентрируются» возле точек перелома жизненного цикла предприятия.
Анализ показывает, что связь между этапами жизненного цикла и трансформациями носит сложный неоднозначный характер. Чаще всего трансформации проводятся при замедлении развития предприятия, остановке развития или спаде. При этом удачно проведенная трансформация должна способствовать дальнейшему, нередко скачкообразному развитию предприятия.
Трансформация представляет собой сложный динамический процесс, состоящий из трех стадий и двух переходов (см. рис. 1).
Рис. 1. Стадии трансформации предприятия
Сначала разрабатываются варианты решений, проводится их оценка и выбор.
Следующая стадия — процесс проведения самой трансформации, когда разрабатывается план ее проведения, а затем осуществляются необходимые мероприятия по реорганизации как этого предприятия, так и других, вовлеченных в данную трансформацию. После проведения трансформации оцениваются ее результаты, при необходимости осуществляется коррекция, т.е. дополнительная реорганизация. Результатом перехода является реорганизованное предприятие,
Последняя стадия — это начало функционирования трансформированного предприятия. Экономическими результатами данной стадии должны быть рост объема продаж или прибыли, ликвидация убытков или другие заметные результаты.
Важнейшим вопросом при трансформации предприятий являются причины их проведения, которые, с точки зрения менеджмента, тесно связаны со стратегией организации.
С научной точки зрения эти причины можно классифицировать по трем направлениям:
а) по отношению к предприятию — внешние и внутренние;
б) по области действия — организационные, экономические, технологические и социальные;
в) по способу действия — эволюционные (плавные) и революционные (скачкообразные).
Процесс принятия решений относительно трансформации предприятий носит объективно-субъективный характер. Существуют две схемы принятия решений:
1. Внешняя объективная причина (кризис в отрасли) —> принятие решения менеджерами (слияние, чтобы выжить).
2. Внутренняя субъективная причина (желание владельца создать предприятие мирового уровня) —> принятие решения (поглощение конкурентов).
Обычно в решении присутствует и объективная, и субъективная составляющие.
Ошибки при принятии решения, как правило, лежат в двух областях:
1) Нехватка информации о состоянии окружающей среды, положении на предприятии, теории и практике трансформаций.
2) Игнорирование имеющейся информации и волюнтаризм при принятии решений. Нередко трансформации проводятся без всякой подготовки, интуитивно. Успех или неудача в данном случае подобны игре в рулетку.
Анализ мирового опыта свидетельствует, что если подготовка к объединению проводится с использованием предварительных расчетов, то причин неудач гораздо больше. С теоретической точки зрения причинами неудачного проведения трансформаций обычно являются:
1. Неправильная оценка ситуации в отрасли и экономике в целом:
- недооценка кризисных явлений;
- не располагающий к трансформациям характер отношений в отрасли (низкий уровень конкуренции, низкие барьеры входа и выхода в отрасли);
- неблагоприятный для трансформаций предпринимательский климат и характер государственного регулирования.
2. Недооценка готовности предприятия к трансформациям:
- неприспособленная для интеграции организационная структура;
- не соответствующие трансформациям отношения собственности;
- неготовность менеджмента к изменениям.
3. Ошибочная стратегия и тактика фирмы при проведении трансформации:
- неправильный выбор партнеров для интеграции (неправильная оценка привлекательности рынка или рыночной позиции партнера, переоценка стоимости интегрируемой компании);
- недооценка затрат на трансформацию и необходимых дальнейших инвестиций, переоценка прогнозных финансовых результатов;
• неправильное проведение трансформации.
4. Ошибочная стратегия и тактика фирмы после проведения трансформации:
- неточное позиционирование трансформированного предприятия на рынке;
- психологическая несовместимость лидеров и высшего менеджмента трансформируемых предприятий.
Важнейшим элементом стратегии трансформаций является принятие стратегических решений, которые включают в себя целый ряд составляющих (см. рис. 2).
Рис. 2. Стадии трансформации и область стратегического решения
Проведение трансформации представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных мероприятий, которые можно объединить в четыре блока (см. рис. 3):
- принятие решения о подготовке к трансформации;
- подготовка к трансформации;
- проведение трансформации;
- послетрансформационные мероприятия
В российских условиях трансформация бизнеса, которая завершается реструктуризацией организационных структур промышленных компаний, как правило, происходит в процессе концентрации капитала, которая завершается созданием холдингов.
Вторая глава - «Структурная реорганизация российских промышленных предприятий в результате трансформации бизнеса» - посвящена исследованию реструктуризации промышленных компаний в процессе концентрации капитала, анализу особенностей трансформации федеральных государственных унитарных предприятий, а также рассмотрению управленческой модели заинтересованных групп в зависимости от мониторинга эффективного развития интегрированных структур в результате трансформации бизнеса.
Рис. 3. Состав и последовательность принятия стратегического решения о трансформации
Активность российских компаний в реструктуризации бизнеса можно продемонстрировать с помощью данных таблицы 2. Только за один год рост сделок по трансформации бизнеса составил 57%. В 2007 г. прогнозируется дальнейшее существенное увеличение как количества сделок, так и объема рынка в целом.
2006 год выявил новые тенденции, касающиеся крупных внутренних сделок. Так, трансформация бизнеса корпораций «РУСАЛ» и «СУАЛ» продемонстрировала их склонность к объединению для дальнейшего совместного развития и выхода на новые рынки.
В результате покупка иностранных активов становится все более распространенной стратегией для таких развитых отраслей, как нефтегазовая и металлургическая, а также для сектора телекоммуникаций. Такая стратегия позволяет компаниям получить доступ к последним техническим разработкам и сырьевым ресурсам, улучшить качество продукции и диверсифицировать риски.
Таблица 2
Десять крупнейших сделок трансформации бизнеса в 2006 г.
№ | Отрасль | Объект приобретения | Доля,% | Покупатель | Дата завершения | Стоимость сделки, млн. долл. США |
1 | Нефтегазовый сектор | Сахалин Энерджи | 50% | Газпром |
22.
|
7.500 |
2 | Нефтегазовый сектор | Удмуртнефть | 96,7% | Sinopec (Роснефть – 51%) | 11.08.06 | 3.500 |
3 | Металлургия и горнодобывающая отрасль | ЕвразГруп | 42% | Millhouse Capital | 18.12.06 | 3.080 |
4 | Нефтегазовый сектор | Новатэк | 19% | ZGG (дочерняя компания компании Газпром) | 02.10.06 | 2.388 |
5 | Металлургия и горнодобывающая отрасль | Oregon Steel Mills | 91,8% | Евраз Груп | 20.11.06 | 2.300 |
6 | Металлургиям горнодобывающая отрасль | Мечел | 42% | Мечел (выкуп акций менеджментом компании) | 10.02.06 | 1.795 |
7 | Металлургия и горнодобывающая отрасль | ВСМПО-Авиома | 66% | Рособоронэкспорт | 07.11.06 | 1.600 |
8 | Нефтегазовая отрасль | Mazeikiu Nafta | 53,7% | Polski Коncern Naftowy Orien | 26.05.06 | 1.490 |
9 | Розничная торговля | Перекресток | 100% | Пятерочка | 12.04.06 | 1.365 |
10 | Телекоммуникации | Связьинвест | 25% | Комстар – Объединенные ТелеСистемы | 12.12.06 | 1.300 |
Источник: MergerMarket, DealWatch Russia, Thomson Financial, Bloomberg
Возрастающая привлекательность российского бизнеса для иностранных инвесторов и заинтересованность отечественных компаний в выходе на зарубежные рынки стимулируют трансграничные процессы трансформации бизнеса. В 2006 году этот рынок вырос примерно вдвое, при этом произошло изменение в структуре таких сделок в пользу покупок иностранными компаниями российских активов (60%), в то время как в 2005 году преобладали сделки по приобретению иностранных активов российскими игроками. Однако данный сдвиг не отражает реально сложившейся конъюнктуры рынка в силу существенной зависимости от крупных сделок, а также того факта, что российские компании так и не смогли реализовать ряд сделок за рубежом в силу политических обстоятельств.
По мнению специалистов, активность российских компаний по покупке иностранных активов в будущем будет возрастать, в особенности в нефтегазовой и в металлургической отраслях.
Однако ряд вопросов, касающихся реструктуризации бизнеса в форме создания российских холдингов, до сих пор не имеют единообразных трактовок. В какой степени холдинги являются результатом реализации стратегии новых частных собственников, а в какой – наследием политики размещения ресурсов при социализме, до сих пор не определено. Не исключено, что преобладание формы холдингов обусловлено не их активным созданием после приватизации, а распространенностью этой формы организации еще в советский период.
На деле же чем в большей мере создание холдингов является результатом решений частных собственников, ориентированных на коммерческий выигрыш, чем выше спрос на инструменты корпоративного управления, тем скорее холдинги могут рассматриваться как форма развития новых компаний, позволяющая проводить реструктуризацию активов и преодолевать недостатки модели «директорской собственности», доминирующей в российской экономике.
Рис. 4. Доля холдингов в количестве предприятий и в численности занятых по отраслям (в %)
Анализируемые данные представлены аналитическим центром ГУ-ВШЭ, в соответствие с которыми интегрированные структуры, возникшие в результате трансформации бизнеса, представлены в разных отраслях неравномерно (рис. 4). Лидерами являются связь, топливно-энергетический комплекс, черная и цветная металлургия, а аутсайдерами – легкая промышленность и промышленность строительных материалов. При сопоставлении доли холдингов в количестве предприятий и в численности занятых видно, что объединениями охвачены более крупные предприятия.
Интегрированные структуры, образованные в результате трансформации бизнеса, по-прежнему остаются мало понятными. Они, как правило, включают помимо производственного ядра, юридически самостоятельные предприятия, обслуживающие основной вид деятельности.
Проведенный анализ трансформации бизнеса российских предприятий за последние четыре года позволил выделить их наиболее распространенные варианты:
- Концентрация собственности путем укрупнения предприятий аналогичного или другого профиля. Цель покупки — горизонтальная, вертикальная интеграция или диверсификация производства. В результате этой трансформации предприятие получает готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может как предприятие целиком, так и отделение, филиал.
- Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.
- Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя (в отличие от рантье) — получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Цели здесь такие же, как в первых двух случаях, — желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.
Формирование крупных интегрированных структур в промышленности, происходит, как правило, на дружественной основе, когда две предпринимательские структуры договариваются о совместном существовании. Производства и управленческие структуры сливаются, собственность нового предприятия перераспределяется между владельцами старых предпринимательских структур на договорной основе. Нередко выпускаются новые акции, а старые обмениваются на новые. В небольших и средних компаниях от возникшей дивизиональной организационной структуры часто переходят к линейно-функциональной.
Применение инструментов корпоративного управления, необходимых в условиях разделения собственности и управления, предполагает активное использование и рынка контроля, и рынка менеджеров. На уровне предприятий это должно отражаться в более высоких показателях обновления собственников, высших менеджеров (в том числе генеральных директоров) и состава совета директоров (см. табл. 3). В 2001-2004 гг., когда интеграционные процессы протекали особенно активно, каждое третье входящее в холдинг предприятие поменяло владельца. Отметим, что в подгруппе предприятий, где присутствует владелец контрольного пакета, показатели обновления основного собственника выше. Следовательно, процессы перераспределения и концентрации пакетов акций взаимообусловлены. Со сменой собственника связаны и более частые изменения в составе исполнительных и наблюдательных органов АО (генерального директора и совета директоров).
Таблица 3
Изменение корпоративного контроля в АО, входящих и не входящих
в холдинги (учитывалась только доля респондентов, давших определенный ответ на заданный вопрос, их число указано в скобках, %)
Индикаторы использования инструментов корпоративного управления в 2001 —2004 гг. | Автономные (1) | Входящие в холдинги (2) | В том числе в: составе холдинга | Различия значимы на 5%-ном уровне | |
головные (3) | дочерние (4) | ||||
Менялся основной собственник | 26,0 (484) | 35,1 (316) | 39,5 (43) | 34,4 (273) | между (1) и (2) |
Менялся основной собственник на предприятиях, где на момент опроса имелись собственник или группа собственников, владеющие контрольным пакетом | 29,5 (302) | 37,0 (230) | 39,3 (28) | 36,6 (202) | между (1) и (2) |
Хотя бы один раз менялся генеральный директор | 31,9 (498) | 49,2 (323) | 27,3 (44) | 52,7 (279) | между (1), (3) и (4) |
Совет директоров значительно или полностью обновился | 24,6 (475) | 45,2 (303) | 25,6 (39) | 48,1 (264) | между (1) и (4) |