Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации

Источник: Global R&D Report 2008. P.16; data of Schonfield & Associates, R&D Magazine

Характерными тенденциями в сфере инноваций, оказывающими большое влияние на конкурентоспособность ТНК, являются большая открытость компаний в рамках межфирменной кооперации в сфере науки и технологий, а также перенос существенной части исследований в зарубежные страны. Все большее распространение приобретает практика поглощения крупнейшими ТНК компаний, обладающих инновационным продуктом или технологией. Тем не менее, решающий вклад в обеспечение инновационности ТНК вносят материнские компании. В частности, объем НИОКР, осуществленный материнскими компаниями американских ТНК в 2006 г. составил 187,8 млрд. долл., или 75,8% всех НИОКР, осуществленных американскими фирмами.5

Если в 80-е гг. ХХ в. процесс диверсификации и вертикальной интеграции рассматривался как один из важнейших рычагов повышения конкурентоспособности компаний, то в условиях глобализации информационных, финансовых, человеческих ресурсов резко возросла конкуренция на рынке полуфабрикатов и комплектующих, и ТНК высокотехнологичных отраслей стали ориентироваться на горизонтальную интеграцию производственной деятельности. При этом крупнейшие ТНК нефтегазовой, черной, цветной металлургии, горнорудной, химической отраслей, такие, как нефтяные ExxonMobil, BP, Royal Dutch Shell, Chevron, Total, ConocoPhillips, горнорудные BHP-Billiton, RioTinto, металлургические Arcelor Mittal, Tata Steel в силу специфики производственных процессов и эффектов масштаба ТНК продолжают использовать вертикальную интеграцию для создания конкурентных преимуществ.

Большинство ТНК для достижения высокой конкурентоспособности реализуют стратегию лидерства в издержках, подстраивая производственно-технологическую систему под максимальное снижение затрат на выпуск товаров и оказание услуг. Конкурентоспособность крупнейших нефинансовых ТНК в последние годы все больше связана с резко возросшей интернационализацией операций и созданием глобальных цепочек добавленной стоимости, основанных на сочетании собственного производства и аутсорсинга. Эта модель производства и логистики, основанная на специальных глобальных компетенциях ТНК в виде уникальных знаний и ноу-хау, интенсивном применении самых современных информационных и коммуникационных технологий, позволила ТНК освободиться от многих нерентабельных операций и сосредоточиться на наиболее прибыльных и перспективных сферах деятельности.

Конкурентоспособность в сфере производства ТНК обеспечивается построением глобальной производственной системы, достижением технологического лидерства по новейшим товарам на избранных рынках, совершенствованием логистики, обеспечением высокого качества и производительности труда, полным удовлетворением запросов потребителей. Большое значение для успеха ТНК в конкурентной борьбе имеет ее производственная система, которая охватывает все аспекты ор­ганизации производства и обеспечивает создание технологии и инноваций. Источником конкурентных преимуществ для ТНК является оптимальная конфигурация глобальной производственной системы. Например, глобальная производственная система Toyota Motor включает в себя 53 дочерние производственные компании в 27 странах, а также 15 заводов и 19 дочерних производственных компаний в Японии общей мощностью около 10 млн. автомобилей в год6.Создание производств за рубежом осуществляется ТНК прежде всего путем прямых иностранных инвестиций, масштабы которых за эти годы радикально выросли.

Деятельность практически всех ТНК в начале XXI в. дает много примеров производственной и технологической перестройки в интересах роста конкурентоспособности. Одним из ярких примеров изменения производственной цепочки на основе горизонтальной интеграции и контрактного производства явилась стратегическая переориентация развития мировой крупнейшей компьютерной компании IBM с производства компьютеров на полный комплекс услуг в сфере информационных технологий. В итоге доля услуг в обороте IBM увеличилась с 29% в 1998 г. до 54,8 % в 2007г.7

Скорость в производственном процессе становится важным конкурентным преимуществом ТНК. Для ускорения производственного процесса и усиления давления на конкурентов многие международные компании сокращают бюрократические ограничения и процедуры, создают кросс-функциональные рабочие группы, перестраивают структуру и организацию производства, внедряют новейшие технологии. Технологические конкурентные преимущества ТНК во многом обусловлены формированием тесных долгосрочных партнерских отношений с поставщиками. Важную роль в обеспечении конкурентоспособности производственной системы ТНК играет оптимизация управления цепочкой поставок, в частности эффективная организация логистики и послепродажного обслуживания. Так, например, в основе высокой конкурентоспособности крупнейшей американской машиностроительной ТНК Caterpillar лежит одна из лучших в мире систем поставок запасных частей, обеспечивающая доставку любой из 550 000 деталей для оборудования покупателю в течение нескольких часов.8

ТНК существуют и достигают успеха в конкуренции благодаря наличию и эффективному использованию высококвалифицированных и талантливых сотрудников. Доля человеческого капитала в совокупном капитале ведущих ТНК постоянно растет. Адаптивность как важнейшая конкурентная характеристика ТНК обеспечивается целенаправленным отбором наиболее перспективных и мотивированных кандидатов, обучением, переподготовкой и тренировкой работников, формированием сильной корпоративной организационной культуры. Конкурентные позиции ведущих международных компаний, особенно высокотехнологичных, все больше определяются знаниями, опытом, активностью, раскрытием творческого потенциала, вовлеченностью в общее дело и ответственностью ключевого персонала.

В последнее время ТНК стремятся повысить эффективность человеческих ресурсов за счет создания оптимальных условий работы и активизации интеллектуальных работников. В современных ТНК приращение и использование знаний работников является одним из важнейших конкурентных преимуществ. Подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров напрямую связаны с задачей создания, сохранения и поддержания глобальных конкурентных преимуществ компании. Инвестиции в персонал становятся инвестициями в конкурентоспособность фирмы. Обучение и профессиональная подготовка происходит в корпоративных университетах, на рабочих местах или через Интернет. Широко применяются компьютерные технологии и даже специальные игры. Например, американская ТНК Motorola готовит своих менеджеров к загра­ничным командировкам с помощью имитации нового рабочего места.9 IBM тратит ежегодно на переподготовку персонала более 1 млрд. долл., прямой положительный экономический эффект оценивается в 200-225 млн. долл. в год. Ежегодно примерно 135 000 сотрудников компании переобучаются через различные дистанционные программы. Для новичков IBM действуют интерактивные Интернет-программы обучения Basic Blue и One Voice. Для менеджеров разработана программа, симулирующая поведение в разных сложных альтернативных ситуациях Coaching Simulator.10

Хотя в настоящее время персонал компании является важнейшим источником конкурентных преимуществ, весьма часто этот ресурс используются неэффективно. Экономический кризис крайне обострил проблему устойчивой занятости как обязательного условия конкурентоспособности ТНК. Провозглашая на словах ценность человеческого капитала, многие ТНК в погоне за краткосрочными выгодами от реструктуризации провели массовые увольнения. Большие сокращения прошли среди ТНК всех сильно затронутых кризисом отраслей. Среди высокотехнологичных ТНК большие сокращения провели: Dell – 8 900, Sun Microsystems – 6 000, Motorola – 3 000, Alcatel-Lucent – 6 000, SonyEricsson – 2 000, WesternDigital – 2 500, IBM – 2 800, Microsoft - более 5 000 человек.11

На основе анализа современных тенденций в работе доказано, что среди ключевых факторов достижения конкурентоспособности возрастает значение различных нематериальных активов, в частности, корпоративных знаний, внутренней организационной культуры фирмы, опыта, талантов и знаний сотрудников, патентов и лицензий, брендов, программного продукта, процедур, баз данных, стандартов и комплекса отношений, который складывается у компании во взаимодействии с поставщиками, клиентами, партнерами, способности фирмы приспосабливаться к изменениям внешней среды. Конкурентные преимущества ТНК, создаваемые на основе нематериальных активов, уникальны, их нельзя просто скопировать, так как на их формирование требуются десятилетия. Внутрифирменные бизнес-знания играют особо важную роль для компаний, которые работают в сегментах рынка наукоемких технологий с жесткой динамичной конкуренцией. Анализ конкурентных позиций ТНК показывает, что само обладание уникальным интеллектуальным капиталом автоматически не означает наличия высокой конкурентоспособности компании. Это объясняется тем, что конкурентные преимущества компании определяются формируемой корпоративной культурой, талантами и способностями работников, внутрифирменным обменом информации и коммуникационными каналами между сотрудниками и различными подразделениями.

В главе 4 «Инструменты достижения глобальной конкурентоспособности ТНК» анализируются различные инструменты достижения и обеспечения конкурентоспособности ведущими ТНК. К общим инструментам автор относит менеджмент, маркетинг и информационные технологии. К специальным инструментам повышения конкурентоспособности можно отнести слияния и поглощения, стратегические альянсы и аутсорсинг.

Конкурентоспособность компании может быть создана, повышена, понижена или утрачена самой компанией на всех этапах и во всех сферах ее деятельности, при этом конкурентоспособность отдельных подразделений может быть продана (куплена) вместе с этими подразделениями отдельно от компании в целом.

ТНК широко применяют крупные трансграничные сделки по международным слияниям и поглощениям и продаже непрофильных активов для передела сфер влияния между ведущими компаниями и изменения конкурентного положения на глобальных рынках. (Табл.4)

Таблица 4

Трансграничные сделки по слияниям и поглощениям в 1988-2008 гг.

(млрд. долл.)

Год	Сумма сделок (по текущему курсу)	Первичный сектор экономики	Обрабатывающая промышленность	Сектор услуг
1988	115,62	3,91	73,73	37,99
1991	80,71	1,16	36,18	43,30
1995	186,59	8,50	84,46	93,63
1998	531,65	10,60	263,21	257,84
2000	1143,82	9,81	291,65	842,34
2003	296,99	7,71	129,71	159,56
2005	929,36	155,84	255,00	518,52
2007	1637,11	109,77	567,40	959,94
2008*	621,28	61,78	213,03	346,467