Формирование системы стратегического управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения

Анализом доказывается, что в отечественных вузах чрезвычайно редко используется эксплерентная стратегия. Между тем, в условиях демографического спада и, как следствие, снижения спроса на программы высшего профессионального образования, в ситуации, когда у хозяйствующих субъектов возрастают потребности в переподготовке кадров, когда организации реального и финансового секторов экономики формируют в качестве центральной концепцию управления знаниями, именно эксплерентная стратегия может обеспечить вузу конкурентоспособность на региональном рынке в расчете на длительную перспективу. По мнению автора, следование эксплерентной линии поведения может содействовать использование теории интеллектуального лидерства в разработке Г. Хэмела и К.К. Прахалада, предоставляющей инструментарий для обеспечения адаптивности и инновационности вуза в конкурентной среде.

Реорганизация системы управления в направлении перехода к дивизиональной и матричной структурам с созданием образовательных и научных центров на базе профильных институтов и филиалов вузов. Система показателей взаимодействия структурных подразделений вуза при реализации образовательных программ

Динамичность рынка образовательных услуг привносит неопределенность и создает дифференцированность внешней среды вуза. В этих условиях становится необходимым освоение, в терминах Р. Акоффа, преактивных форм реагирования на изменение спроса при обеспечении стыковки во времени момента открытия новой специальности в вузе и момента возникновения потребности в профессионально подготовленных кадрах данного профиля на рынке труда.

Использование преактивных форм, взамен инактивных, приводит к усложнению межфункциональных взаимодействий в системе управления. Реакцией на такую ситуацию должно стать проведение организационно-структурных преобразований в направлении децентрализации управления вузом с предоставлением относительной оперативной и финансовой самостоятельности его подразделениям. Сравнением альтернативных организационных решений, известных по разработкам Х. Виссемы, автором делается вывод о том, что такой тип управления характерен для дивизиональных структур. В организационной структуре вуза в качестве автономных подразделений (дивизионов) могут действовать профильные институты и филиалы вуза, которым центральная администрация должна делегировать функции разработки и реализации образовательных программ и научных продуктов, финансового управления, учета.

В исследовании доказывается, что дивизиональный принцип вполне согласуется со сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических хозяйственных центров (СХЦ) и стратегических зон хозяйствования (СЗХ). В роли СХЦ в дивизиональной структуре вуза могут выступать институты и филиалы, обретающие статус бизнес-единиц, свидетельством чего является:

- выполнение самостоятельных рыночных задач на базе собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко обозначенных целей;

- наличие определенного круга внешних конкурентов, с которыми данная бизнес-единица конкурирует на рынке;

- относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых компетенций, ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.

Стратегические зоны хозяйствования вуза и, соответственно, дивизиональные структуры могут формироваться по двум признакам: географическому – обособленные структуры вуза (филиалы) и по виду образовательных услуг – специализированные учебные институты и центры.

В функции центральной администрации вуза при дивизиональной структуре управления входит:

- формирование номенклатуры СЗХ и организация соответствующих структурных подразделений;

- определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;

обеспечение координации деятельности СХЦ и оперативного перераспределения ресурсов между ними;

- обеспечение быстрой реакции на возмущения стратегического характера.

В текущей деятельности центральная администрация решает следующие задачи: организация инвестиций в структурные подразделения; контроль финансовой деятельности подразделений; контроль прибыльности подразделений; управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты; взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза; подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб; развитие делового потенциала вуза.

Однако дивизиональная структура управления, по мнению автора, не в полной мере отвечает логике развития вуза как делового предприятия. Необходимость оперативного решения некоторых образовательных задач, например, при работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов и пр.), а также задач научного обеспечения образовательных программ, коммерциализации научных разработок требует организации соответствующих образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти подразделения интерпретируются как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов. Руководители и функциональные специалисты по бухгалтерскому учету, финансовому управлению, маркетингу и др. могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате выстраивается матричная структура, которая действует на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала) и руководителю образовательного или научного центра.

Большинство образовательных программ, в первую очередь программ высшего профессионального образования, реализуется специализированным институтом не автономно, а с привлечением других структурных подразделений. Для характеристики степени взаимного участия структурных подразделений в образовательном процессе автором предлагается система показателей, включающая:

- коэффициент взаимного участия , (i j), где Vjr – объем академической нагрузки (в часах) образовательной программы r, реализуемой в j-м институте; Vijr – объем часов, выполняемых в этой программе i-м институтом; n – количество образовательных программ в j-м институте;

- коэффициент зависимости структурного подразделения , (i  j), где m – общее число учебных структурных подразделений в вузе;

- коэффициент автономии структурного подразделения .

Предложенная система показателей позволяет оперативно оценивать возможности подразделений при формировании планов по номенклатуре и объему предоставляемых ОУ и может быть полезна в деле построения финансовых взаимоотношений подразделений при совместной реализации образовательных программ.

Функциональная роль стратегического контроллинга в осуществлении внутривузовских институциональных изменений при переходе к дивизиональной структуре управления. Организация службы контроллинга вуза

Программно-целевой подход, использованный при постановке стратегического управления, получает свое развитие в управлении проектами. В процессе реализации стратегических планов этот процесс обеспечивается формированием матричной структуры, которая в соответствии с общимиилами образуется наложением структуры управления проектами на дивизиональную структуру.

Анализом устанавливается, что в настоящее время на проектной основе может осуществляться широкий спектр образовательных программ, вклю­чая программы высшего профессионального образования по заказу крупных корпоративных структур, программы повышения квалификации и переподготовки специалистов предприятий и организаций, программы дополнительного образования для населения, программы для отдельных групп потребителей (подготовка безработных граждан, переподготовка военнослужащих, обучение инвалидов и др.

). Их постановка и реализация с использованием адаптированной автором методологии управления проектами требует комплексного решения целого ряда управленческих проблем, связанных с факторами обеспечения конкурентоспособности – адаптивности и инновационности. К их числу, по мнению автора, следует отнести: необходимость повышения скорости реакции на возмущающие факторы; потребность в организации непрерывного мониторинга изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, построении специальной системы информационного обеспечения управления и информационной поддержки принятия управленческих решений, создании механизма внутрисистемной координации управления вузом. В качестве одного из инструментов их решения предлагается стратегический контроллинг, обеспечивающий выборочное сочетание общих функций управления, включая учет, контроль и анализ.

В организационном плане внедрению контроллинга должно содействовать создание одноименной службы с наделением ее компетенциями координации и методической поддержки процедур стратегического планирования и бюджетирования в вузе, учета затрат и доходов; разработки и внедрения системы диагностирования и анализа отклонений; информационно-ана­литической поддержки реализации образовательных, научных, хозяйственных и других проектов. В соответствии с этим определяется структура службы контроллинга в вузе (рис. 7), которая при переходе к дивизиональной структуре управления предусматривает введение должности контроллера в структурных подразделениях вуза с двойным подчинением - руководителю структурного подразделения и руководителю службы контроллинга в вузе.

Маркетинговые инструменты управления конкурентоспособностью вуза при формировании и реализации продуктовой политики. Модель ценообразования на образовательные услуги. Роль корпоративного имиджа вуза для проведении коммуникативной политики в условиях конкурентного рынка образовательных услуг

Системное обеспечение стратегического управления конкурентоспособностью вуза предусматривает сопровождение новаций в осуществлении общих функций стратегического планирования и контроллинга, специальны­ми функциями управления, среди которых при использовании преактивных форм реагирования на изменение спроса особую востребованность приобретает маркетинг.

Применительно к деятельности вуза маркетинг соотносится с изучением образовательного рынка в интересах наиболее эффективного удовлетворения потребностей: личности в образовании; образовательного учреждения - в развитии; организаций-заказчиков - в росте кадрового потенциала; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала.

С инструментальной точки зрения маркетинговый комплекс вуза представляется в исследовании тремя составляющими, включая продуктовую, ценовую политику и политику коммуникаций, которые подлежат учету при обосновании стратегии управления конкурентоспособностью.

Продуктовая политика интерпретируется как совокупность принципов формирования предложения, обеспечивающих стабильный объем продаж и растущий сегмент рынка образовательных услуг (таблица 3).

Таблица 3

Принципы формирования продуктовой политики вуза

Принцип	Содержание
Принцип регулярного мониторинга регионального рынка труда	Постоянная исследовательская деятельность по анализу тенденций и прогнозированию ситуации на рынке труда
Принцип непрерывных инноваций	Постоянное развитие и внедрение в образовательную деятельность продуктовых, организационных и технологических инноваций
Принцип диверсификации	Одновременное развитие нескольких или многих невзаимосвязанных видов образовательных услуг
Принцип синергизма	Повышение результативности за счет использования взаимосвязи и взаимоусиления различных видов образовательной деятельности
Принцип непрерывности образования	Обеспечение непрерывности развития личности на основе непрерывности образовательных процессов, достигаемой за счет взаимосвязи образовательных программ и услуг.
Принцип приближения ОУ	Приближение образовательной услуги к ее потенциальному потребителю.
Принцип тотального управления качеством	Управление качеством образования на основе концепции TQM.
Принцип формирования портфеля на основе стратегического анализа ОУ	Анализ ОУ с точки зрения современного объема продаж и потенциала конкурентоспособности.

Ценовая политика вуза должна включать процедуры ценового сопровождения предложения - формирования цены на образовательные продукты, методики расчета базовой цены ОУ и стратегии ценообразования при различных конъюнктурных ситуациях на рынках ОУ.

Вузы в своей практике используют затратные методы ценообразования, ориентированные на потребителя, ориентированные на конкурентов. Автором доказывается целесообразность расчета цены на основе суперпозиции трех методов. Схема ценообразования в этом случае может выглядеть следующим образом: на основе анализа спроса определяется базовая цена на образовательную услугу; эта цена сопоставляется с ценами конкурентов на аналогичные ОУ и при необходимости корректируется. Параллельно на основе принятого норматива рентабельности определяется цена затратным методом. «Затратная» цена в процессе ценообразования выступает в качестве ограничения, при фиксированной себестоимости она является нижним порогом цены ОУ.

В исследовании приводится алгоритм реализации затратного метода установления цены, пригодный для любого типа образовательной услуги (рис. 8). Исходную информацию при этом составляют: учебный план данной образовательной программы, нормы времени для расчета объема учебной работы профессорско-преподавательского состава (ППС), ставки почасовой оплаты труда ППС либо информация об оплате труда ППС в соответствии с ЕТС и нормах учебной нагрузки на ставку.

С позиции использования методов ценовой конкуренции современные российские вузы подразделяются автором на четыре группы:

- «лидеры» - вузы, которые относятся к элите высшего профессионального образования. Имидж данных учебных заведений чрезвычайно высок, учиться в них престижно, цены на образование, как правило, высокие;

- «моторы» - вузы, которые энергично «раскручивают» свой брэнд. Они динамичны, весьма чувствительны к изменениям спроса на рынке образовательных услуг, запросам потенциальных потребителей. Их цель – перейти в разряд элитарных или максимально приблизиться к ним. Они находятся постоянно в поиске инновационных форм и методов обучения, перспективных направлений и специальностей, поэтому нуждаются в значительных финансовых средствах на материально-техническое обеспечение, рекламу и пр.;

- «консерваторы» - вузы различных профилей, традиционно функ­цио­ни­рующие на рынке образовательных услуг и занимающие значительный его сегмент. Большинство из них имеет хорошую материальную базу, созданную еще в дореформенный период; цены на ОУ – умеренные, номенклатура направлений и специальностей регулярно изменяется с учетом конъюнктуры рынка, однако радикальных преобразований в деятельности не наблюдается;

- «аутсайдеры» - мелкие государственные вузы, большинство созданных в последние годы негосударственных высших учебных заведений, филиалы государственных и негосударственных вузов. Большинство представителей этой группы не имеет необходимого учебно-методического обеспечения; учебный процесс организован на базе плохо приспособленных, как правило, арендованных площадей; многие преподаватели работают на условиях совместительства.

Составленная классификация вузов позволяет обобщить практику ценообразования и использовать полученные данные (таблица 4) в обосновании соответствующих стратегий.

Таблица 4

Матрица «группа вузов – ценовая стратегия»

Ценовая стратегия	Группа вузов
	Лидеры	Моторы	Консерваторы	Аутсайдеры
Высоких цен	+	+
Средних цен			+
Низких цен				+
Целевых цен	+		+
Изменения цен		+