Формирование интегрированной системы планирования в условиях холдинга (на примере кондитерской промышленности)

Как видно из таблицы 2, в целом по итогам коммерческой деятельности уровень достижения стратегических целей составил 71% (213/300 *100).

В выполненном расчете наименьшим оказался уровень достижения целей производственно-технического аспекта. Оценка достижения стратегических целей является методом контроля, обеспечивающего своевременное принятие корректирующих управленческих решений.

5. Обоснован процессный подход к планированию

Планирование состоит из большого количества процессов, процедур, действий и результатов, поэтому нуждается в документировании, которое позволяет определить масштабы процессов и их границы со смежными процессами, а также выявить общую структуру и создать основу для совершенствования планирования.

Для идентификации процессов планирования в работе использованы такие инструменты как картирование и составление блок-схем.

Картирование позволяет создать общую картину того, кто участвует в процессе и как участники взаимодействуют между собой.

Карта взаимосвязей не учитывает производимые действия или их последовательность, но позволяет установить потенциальных участников процесса планирования. Блок-схема дает графическое описание потока действий в процессах планирования.

Идентификация и документирование процесса планирования бюджетов управляющей компании и предприятий предполагает разложение целей годового плана по центрам ответственности. В их составе выделены центры издержек, которые несут ответственность за величину расходов, так как они не получают прибыли; центры доходов, которые несут ответственность за формирование доходов; центры прибыли, которые несут ответственность за превышение доходов над расходами; центры инвестиций, которые отвечают за выполнение инвестиционных проектов, экономию и эффективность использования инвестиционных ресурсов.

Предполагается также создание комплексных центров ответственности, которые распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами.

Условия выделения центров ответственности могут быть различными, но следует соблюдать общие условия для управления через центры ответственности. К ним отнесены: разработка структуры соподчиненности центров ответственности; все направления деятельности должны войти в тот или иной центр ответственности; каждый центр ответственности должен разрабатывать по своей деятельности смету, которая входит в общий бюджет (см. рис.3).

В диссертации обоснован методический подход к построению структуры центров ответственности с различной степенью их детализации или консолидации на основе процессного управления планированием. Для организации процесса текущего планирования в холдинге целесообразно выделить на первой ступени иерархии такие центры ответственности как управляющая компания с филиалами, фабрики и другие организации (юридические лица), входящие в холдинг. Эти центры ответственности являются комплексными, отвечающими за издержки, доходы, использование инвестиций. Центры ответственности второго уровня- это департаменты управляющей компании, третьего уровня-цехи и отделы фабрик. Часть из них

является центрами издержек, другие- центрами доходов, прибыли и инвестиций.

Построение структуры холдинга по центрам ответственности явилось основой для идентификации и документирования процессов планирования на всех уровнях. В диссертации разработана схема идентификации и документирования процессов стратегического планирования, состоящая из пяти этапов, каждый из которых детализирован, а также схема идентификации и документирования процессов составления текущего плана холдинга.

Исходными для стратегического планирования являются процессы стратегического анализа внешней среды (процесс 1), процессы стратегического анализа внутренней среды (процесс 2), формирование долгосрочной корпоративной бизнес-цели (процесс 3), определение ключевых направлений развития (процесс 4), разработка стратегии и ее оценка (процесс 5).

Далее эти процессы детализируются до пятого уровня. Так, на втором уровне процесса формирования долгосрочной корпоративной цели (процесс 3) предусмотрены процессы: прогнозирование доли рынка (процесс 3.1), планирование выручки от продаж (процесс 3.2), чистой прибыли (процесс 3.4). Процесс прогнозирования доли рынка (процесс 3.1) включает прогноз потенциального рынка кондитерских изделий (процесс 3.1.1), разработку маркетинговой программы по выводу на рынок новых товаров (процесс 3.1.2) и т.д.

Документирование процессов планирования включает указания на «вход» и «выход» каждого процесса в виде определенных документов, таких как задания департаментам, годовые план-заказы предприятиям, отчеты о результатах анализа рынка, бюджеты предприятий, прогнозы развития рынка, проекты стратегий и др., а также должности ответственных исполнителей. Документирование представлено как необходимое условие процессного подхода к организации плановой деятельности и ее инжиниринга.

Для оптимизации процессов планирования, параллельного их выполнения и устранения дублирования использовано графическое описание с помощью сетевых графиков, отражающих последовательность и возможное совмещение процессов планирования.

Оценка эффективности использования сетевых графиков проводилась по таким показателям процессов планирования как определенность ответственного лица, определенность входящего и выходящего документа, сокращение времени на процесс планирования, согласованность работы подразделений и отсутствие перерывов в разработке планов.

Разработанные сетевые графики показали, что временные рамки выполнения таких процессов как планирование доли рынка по категориям кон-дитерских изделий, выручки от продаж и разработка стратегии технического развития, сократились на 10 рабочих часов.

Выполненные в диссертации сетевые графики охватывают 3 уровня стратегического планирования, которые нашли отражение в приведенных блок-схемах (см. рис. 1,2,3). В целом время на выполнение всего комплекса работ в области стратегического планирования сократилось на 120 рабочих часов, что составляет 10,1 % от времени, затрачиваемого без учета соблюдения сетевых графиков.

6. Разработаны научно-методические положения по оценке совершенствования планирования в холдинге

Исследована категория «эффективность планирования», предложено ввести показатель «результативность системы планирования», который характеризует уровень достижения стратегических целей по данным оценки выполнения плановых показателей, установленных в стратегическом плане на определенный период.

Расчет этого показателя обеспечивает возможность повышения уровня выполнения планов с помощью организации контроллинга на основе разработанного документирования процессов планирования.

Показатель «результативность системы планирования» в кондитерском холдинге по расчетам автора составляет 64,4%. Расчет выполнен как средняя

Рис.4. Схема взаимосвязи основных планируемых показателей деятельности кондитерского холдинга

величина оценки достижения стратегических целей по финансово-экономическим (70,3%), производственно-техническим (52,0%) и коммер-

ческим (71,0%) показателям.

Выводы и предложения диссертации носят как теоретико-методический, так и прикладной характер и отражены в автореферате в процессе изложения

основных результатов исследования.

СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

Монографии

1. Насимов Л.В., Тульская Н.С. Интеграция стратегического и тактического управления планированием в холдинге кондитерской промышленности. –М.: Издательский комплекс МГУПП, 2008. –3,4 п.л. (3,2- лично автора).

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК

2. Насимов  Л.В. Формирование системы планирования на основе процеccного подхода. // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений–Электрон. журн. –М.: АТиСО, 2002–.  –гос. регистрации 420600008.–Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2008/Nasimov.pdf , свободный–Загл. с экрана. (общ. объем 0,4 п.л.).

Публикации в других изданиях и материалы конференции

3. Насимов Л.В. Интегрированный план деятельности холдинга как элемент инновационного управления. // Методологические и практические аспекты экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК: Сборник статей.-М.: Издательский комплекс МГУПП, 2006.- с. 219.-0,3 п.л.

4. Насимов Л.В. Принципы внутрикорпоративного планирования. // Методологические и практические аспекты экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК: Сборник статей.-М.: Издательский комплекс МГУПП, 2007.- с. 186.- 0,3 п.л.

5. Насимов Л.В., Прохоренко М.В. Современный подход к текущему планированию на предприятии. // Методологические и практические аспекты экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК: Сборник статей.-М.: ИК МГУПП, 2007.- с.212.- общ. объем 0,3 п.л., авт. вклад 0,2 п.л.

6. Насимов Л.В., Носенко А.С., Аверина О.В. Основы инновационного маркетингового планирования на кондитерском предприятии. // Сборник научных трудов ученых, преподавателей, аспирантов, представителей органов исполнительной власти и бизнеса международной межвузовской научной конференции. В 2-х т.-М.: Изд. комплекс МГУПП; Московский институт предпринимательства и права, 2008.-с. 319. (общ. объем 0,3 п.л., авт. вклад 0,1 п.л.).

7. Насимов Л.В., Носенко А.С. Оценка результативности внутрикорпоративного планирования. // Сборник докладов VI Международной научной конференции студентов и аспирантов, «Могилевский государственный университет продовольствия», Могилев, УО МГУП, 2008г.- с. 181. (общ. объем 0,3 п.л., авт. вклад 0,2 п.л.).

8. Насимов Л.В. Стратегический анализ рынка кондитерских изделий. // Сборник докладов VI научно-технической конференции с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии и средства их реализации: эффективное использование ресурсов отрасли», М.:МГУПП, 2008.- с. 238.-0,3 п.л.