Развитие механизма управления транснациональными корпорациями

Отметим, что системный подход к управлению ТНК исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного управления подчиняется интересам взаимодействия подразделений, составляющих производственную (операционную) систему. Такой подход получил развитие благодаря использованию компьютерной техники и созданию централизованных информационных систем. Применительно к управлению ТНК в современных условиях получили развитие методы системного анализа исследования операций, синтетические методы внутрифирменного управления, к которым относятся: управление по целям, проектное управление, методы развития организации (изменение структуры, систем, процедур и поведения фирмы). Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом. Типизация представленных особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления ТНК в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многообразных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления.

3. Проблемы развития инструментально-методического обеспечения (ИМО) механизма управления отечественными транснациональными корпорациями тесно связаны со структурными преобразованиями отечественной экономики, модернизацией научно-технического потенциала, созданием новых производственных комплексов и т.д. Анализ ИМО представлен в табл. 3. Так, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках в управлении, проводимому Bain & Company с 1993 года1 наиболее эффективными и популярными инструментами управления в США за последние годы являются классические: стратегическое планирование; миссия и видение; бенчмаркинг.

Одним из наиболее эффективных инструментов продвижения отечественных ТНК является их позиционирование в мировом экономическом пространстве. В традиционном понимании позиционирование представляет собой формирование, закрепление и поддержание определенной позиции субъекта, соответствующей его статусу. К особенностям позиционирования ТНК, по нашему мнению, относится особая роль имиджевой составляющей, существенно влияющей на возможности и условия функционирования филиалов ТНК в принимающих странах. В этой связи, инструменты управления ТНК следует рассматривать с точки зрения функционального подхода, представленные через совокупность основных функций управления: анализ, планирование, организация и контроль (рис. 2).

Рис. 2. Инструменты управления транснациональными корпорациями

в контексте функционального подхода

4. Проведенный анализ функционирования отечественных ТНК показал их относительно короткий путь развития по сравнению с масштабами концентрации финансово-промышленного капитала, уровнем капитализации и транснационализации крупнейших мировых корпораций. Как показал анализ экспансии российских ТНК преобладающим является рыночно-ориентированный подход к транснационализации (рис. 3). Однако, процесс транснационализации российских предприятий обусловлен рядом препятствий, зависящих от внешних и внутренних факторов, в частности, недостаточный уровень качества управления в российских ТНК, растущие потребности координации и контроля за деятельностью филиалов со стороны материнских компаний, низкий уровень государственной поддержки ТНК.

Рис. 3. Основные подходы к транснационализации российских предприятий

Количество ТНК растет быстрыми темпами: так в 1970 г. в мире насчитывалось 7,3 тыс. ТНК, их оборот составлял около 626 млрд. долларов. На начало 90-х гг. их число составляло 37 тыс. с оборотом в 7 млрд. долларов, а в 2010 г. в мире насчитывалось около 82 тыс. ТНК и их оборот составлял более 30 трлн. долларов2 (табл. 1). Большинство ТНК являются промышленными компаниями.

Таблица 1.

Динамика роста числа ТНК и их дочерних компаний за 1995–2010 гг.

Годы	Количество материнских компаний	Дочерние компании/филиалы
1995	35 000	150 000
1998	39 000	270 000
2002	52 000	510 000
2006	63 000	630 000
2007	64 000	870 000
2008	77 175	773 019
2009	79 000	790 000
2010	82 000	810 000

По данным рейтинговых агентств к транснациональным корпорациям относят такие отечественные предприятия как: ОАО «Газпром», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сбербанк России», ОАО «ГМК «НорНикель», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Мобильные телесистемы», ОАО «НОВАТЭК», ОАО «Банк «ВТБ», ОАО «Северсталь», ОАО «ВымпелКом», ОАО «Уралкалий», ОАО «Татнефть», ОАО «РусГидро», ОАО «Ростелеком». Следует отметить, что на уровне макросреды на ТНК приходится значительная часть мирового промышленного производства – 59,6 %3. ТНК контролируют до 80% патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау». Под контролем ТНК находится 85% — рынка меди и бокситов, 75% — сырой нефти, натурального каучука.

Анализ развития промышленного комплекса выявил существенное различие, высокую дифференциацию отраслей по важнейшим характеристикам их функционирования. Поляризация отраслей привела к образованию двух сегментов, использующих в своем развитии различные механизмы управления и разные ресурсы. Первый - экспортосырьевые отрасли, представляющие, главным образом, нефтегазовый комплекс и горно-металлургический комплекс. Второй сегмент образуют внутренне ориентированные отрасли: легкая и пищевая промышленность, машиностроение и металлообработка, химическая и нефтехимическая промышленность, лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность, промышленность строительных материалов. Поэтому средства для модернизации российской экономики могут быть получены только за счет торговли топливно-энергетическими товарами, в первую очередь нефтью и газом, что требует совершенствования инструментов и механизма управления в представленных отраслях.

На региональном уровне, в частности, в Саратовской области функционируют филиалы крупных ТНК, как правило, топливно-энергетического комплекса. Филиал ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» «ТНК-ВР Поволжье» в г. Саратове4

является обособленным структурным подразделением ОАО «ТНК-ВР Менеджмент». Важной функцией филиала является координация деятельности дочерних предприятий ТНК-ВР в регионе: ОАО «Саратовский НПЗ»; ОАО «Саратовнефтепродукт».

Механизм управления представлен через функции регионального координационного совета (РКС), который действует с 2004 года, в состав его входят руководители и председатели профсоюзных комитетов дочерних предприятий ТНК-ВР.

По итогам деятельности регионального координационного совета получены следующие результаты:

- в соответствии с корпоративными политиками и стандартами реализованы внутренние социальные программы;

- в полном объеме выполнены обязательства по соглашению;

- сформированы благоприятные условия в трудовых коллективах региональных предприятий;

- выработан единый подход к участию в крупномасштабных региональных акциях и мероприятиях;

- отсутствует негативный настрой со стороны местных органов власти по ряду вопросов, производственной деятельности корпорации.

5. Установлено, что в настоящее время сложились благоприятные условия для развития контроллинга на отечественных промышленных предприятиях. Данные условия обусловлены развитием частно-предпринимательских структур; появлением эффективных собственников; стабилизацией социально-экономической ситуации и улучшением условий хозяйствования. Отметим, что отечественные ТНК получают реальные возможности для внедрения инновационных технологий управления, основой которых выступает контроллинг.

Изучение опросов менеджеров свидетельствует, что большинство руководителей крупных промышленных корпораций предпочитают контроллинг за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

На наш взгляд, контроллинг, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления ТНК, позволяет:

- обеспечить систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев корпорации (реализация плановых мероприятий; выявление проблем в планировании, их оптимизация с осуществлением своевременной корректировки с помощью компьютерных программ);

- повысить ответственность руководителей и персонала функциональных служб, подразделений и филиалов ТНК;

- руководителям и персоналу корпорации в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям и специфики общества инноваций, рационально использовать его возможности и резервы.

Отметим, что благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на выпускаемую продукцию и определении оптимальных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов.

Исследования многих ученых свидетельствуют, о том, что внедрение систем контроллинга в механизм управления ТНК в промышленности позволит решить ряд бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40%, эффективности оборота документов – более чем до 27%, увеличения открытости компании – до 24%, финансовой устойчивости – до 20% и оптимизации системы планирования – максимально до 25%. Практическое использование потенциала контроллинга дает весомый положительный результат, что подтверждается направлениями использования контроллинга ведущими промышленными корпорациями и предприятиями (табл. 2).

Таблица 2.

Направления использования контроллинга предприятиями

Предприятие	Направление использования контроллинга
ЛУКОЙЛ	Используется при формировании пакета проектов стратегических планов развития
Газпром	Возможность применять стандарты международной финансовой отчетности
Татнефть	Изыскание резервов для создания мини стабфондов компании
ТНК (Тюменская Нефтяная компания)	Налажена система оперативной подачи финансовой информации руководящему персоналу с рекомендациями отдела контроллинга
Славнефть	Компания большое внимание уделяет изысканию дополнительных резервов за счет оптимизации отдельных управленческих процессов