Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной россии

Анкетирование руководителей предприятий с целью определения наиболее значимых ресурсов эффективного менеджмента и барьеров на пути его становления на региональных промышленных предприятиях Астраханской области автором проводилось дважды: в 2003 г. и 2005–2006 гг. Результаты повторного опроса 2005–2006 гг. показали, что содержание и ранг ресурсов и препятствий, стоящих на пути развития эффективного менеджмента, стали несколько другими. Если раньше (в опросе 2003 г.) основные проблемы были связаны с управлением персоналом, уровнем подготовки и квалификации руководителей, маркетинговой деятельностью, а также с блоком политико-экономических и законодательных проблем, выступавших тормозом в развитии бизнеса, то сегодня (в опросе 2006 г.) на первый план вышли проблемы мотивации персонала, создания более четких систем информации и коммуникации по принципу «открытой книги», разработки механизма аккумулирования и распространения организационного знания среди всего персонала компании, создания самообучающихся организаций. Результаты проведенного исследования организационной культуры на региональных предприятиях подтверждают вывод о существенном влиянии на нее авторитарного стиля руководителей региональных предприятий из-за господства «вертикальной культуры» с сильным культом единоначалия. Многоаспектный эмпирический анализ уровня внедрения инструментов эффективного управления на региональных промышленных предприятиях свидетельствует о существенном превышении числа барьеров на пути развития эффективного менеджмента над его ресурсами (рис. 4).

Рис. 4. Матрица ресурсов и барьеров на пути развития эффективного

менеджмента по группе региональных промышленных предприятий:

(*внутренние факторы: 1–9, внешние факторы: 10–13)

Выполненная оценка экономических стратегий, проводимых руководителями региональных предприятий, свидетельствует, что лучшее соотношение «издержки-цена-качество» основывается на осуществлении относительно более интенсивной инновационной деятельности по сравнению с конкурентами. Анализ стратегических типов показал, что региональные промышленные предприятия разных отраслей демонстрируют сходные типы поведения, обусловленные конкретными условиями, влияющими на соотношение «издержки-цена-качество», но в большинстве своем достигнутый уровень конкурентоспособности промышленных предприятий опирается на опыт успешного внедрения на этих предприятиях не только технических, но и управленческих новаций – инструментов и методов эффективного менеджмента.

Отмеченная в целом по российской промышленности тенденция вытеснения распылённой инсайдерской собственности и концентрация собственности в руках менеджмента предприятий или крупных внешних акционеров – юридических лиц, как показали исследования, характерна также для промышленности Астраханской области. Связь между структурой собственности и результатами деятельности российских промышленных предприятий, несомненно, имеется, но, как показывают различные исследования, она может быть и положительной, и отрицательной. Исследования, проведенные в 2002–2003 гг. по анализу связи структуры собственности и результатов хозяйственной деятельности по данным 27-ми промышленных предприятий Астраханской области, подтверждают эту зависимость в большей степени для финансовых показателей и в меньшей степени для показателей, отражающих техническую эффективность производства (производительность труда, фондоотдача, фондовооруженность). Наиболее тесно эта зависимость проявилась на предприятиях, где высока роль и значение в получении эффективных конечных результатов деятельности руководителей – менеджеров, одновременно являющихся владельцами крупных пакетов акций.

Выявленные в работе мотивационные сдвиги внутрифирменных агентов влияния (определяющее влияние доминирующих акционеров и топ-менеджмента) следует обязательно учитывать не только в статике, но и в динамике развития мотивации у собственников, менеджеров, персонала предприятия с выделением внутренних и внешних факторов, воздействующих на изменение поведения основных экономических агентов при преобладании различных типов взаимодействия «собственник-менеджер».

Третий комплекс проблем связан с необходимостью развития методов и инструментов эффективного менеджмента, разработки новых управленческих инструментов оценки их состояния и механизма реализации. Он включает как научные результаты совершенствования основных методов эффективного управления в форме разработанных новых управленческих инструментов, так и механизмы их практической реализации в рамках авторской концепции формирования эффективного менеджмента на промышленных предприятиях.

Стратегическое управление, контроллинг и организационное обучение на основе самоорганизации ориентируют на постоянное внедрение и использование нововведений, концентрируя усилия организации на тех сферах деятельности, которые в наибольшей мере определяют ее долгосрочную конкурентоспособность. На основе результатов анализа эволюции концепции стратегического управления автором было выделены пять этапов, определены источники, сторонники, ключевые идеи каждого этапа, а также дана их критика и характеристика. Рассмотрение наиболее конструктивных определений метода стратегического управления позволило определить его сущность с позиции ресурсного подхода и развития ключевых компетенций фирмы и охарактеризовать его как такое управление организацией, которое при всемерной ориентации на запросы потребителей, самоорганизацию персонала предприятия и опоре на созданную систему организационного знания, осуществляет стратегические изменения в соответствии с динамикой окружения (внешнего и внутреннего) и развивает ключевые компетенции как источник конкурентного преимущества, достигая при этом своих целей.

В работе обосновывается сущностное изменение, которое произошло в понимании стратегии в условиях новой экономики. Проактивный характер стратегии означает, что сегодня от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей на основе внедрения современных управленческих инструментов, являющихся основой ее конкурентных преимуществ. Учитывая существующие разнообразные подходы к пониманию стратегии (к примеру, известные десять школ стратегии по Г.Минцбергу), автор приходит к выводу, что именно соединение подходов ряда школ: стратегии как обучения, которая разрабатывается «по ходу дела», спонтанно, как результат процесса мышления, действий и внешних событий; и стратегии как культуры и идеологии, соединенной с процессом создания соответствующих ключевых компетенций, а также совместное использование аналитических приемов позиционной школы даст действенный результат.

В формировании эффективного менеджмента на отечественных предприятиях особенно важна роль контроллинга. Это обусловлено установленными в работе проявлениями отличительных особенностей национального менеджмента, заключающимися в повышении эффективности деятельности всего персонала при условии тщательной методической проработанности процедур внедрения современных управленческих инструментов на российских предприятиях. Контроллинг как система слежения за развитием процессов на предприятии в целях обеспечения стабильности, рациональности и гибкости при реагировании на внешние изменения, представляет собой механизм саморегулирования, ответственный за обратную связь в контуре управления, который находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, адаптируя систему управления предприятием под новые требования внешней среды. С помощью правильного определения набора управленческих инструментов для каждого предприятия и определенного этапа его развития, контроллеры как бы встраивают и настраивают отдельные элементы системы управления предприятием, осуществляя ее профессиональную поддержку.

В работе подчеркивается важность тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения управленческих новаций на примере инструмента контроллинга – бюджетирования. Прикладное значение представляет разработанная автором схема анализа эволюции систем управления на предприятиях с точки зрения содержания и набора инструментов контроллинга, используемых предприятиями на различных этапах организационного развития бизнеса. Несмотря на то, что в стране имеются предприятия, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла развития бизнеса, понимание топ-менеджментом степени адекватности существующей на их предприятиях системы управления окружающей среде позволит им более оперативно внедрять современные управленческие инструменты контроллинга, а следовательно, быстрее проходить традиционные этапы организационного развития.

Метод организационного обучения основан на управлении знаниями, под которым в общем виде понимается совокупность процессов и технологий, предназначенных для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления доступа для использования знаний. Основой эффективного менеджмента для всех современных организаций становится именно процесс «создания нового знания», который, с одной стороны, появляется при внедрении управленческих инструментов на предприятии, а, с другой стороны, требует аккумулирования и быстрого воплощения нового знания не только в технологиях, продуктах, но и в новых управленческих инструментах эффективного менеджмента. В работе автор выделяет «обучение 1», представляющее собой адаптивное обучение для решения текущих производственных задач, и «обучение 2», создающее новое организационное знание. Данный тип организационного обучения можно обозначить и как «экспериментальное обучение», с помощью которого систематически создаются новые, уникальные знания в целях поддержания и развития своих ключевых компетенций. Такое организационное обучение необходимо, во-первых, для повышения уровня своих ключевых компетенций, отличительных способностей по сравнению со своими конкурентами, которые тоже обучаются; а, во-вторых, для создания новой компетенции.

Наглядной иллюстрацией «обучения 2» на примере разработки и реализации стратегии предприятия, позволяющей оценить верность гипотез, лежащих в основе принятой стратегии, является процесс спонтанной выработки предприятием новой стратегии на основе стратегических инициатив персонала путем выяснения того, какие аспекты старой стратегии не работают, как ее следует адаптировать и модифицировать на базе новых знаний и на основе проверки новой стратегии в режиме реального времени. Топ-менеджмент должен постоянно стимулировать работников в направлении формирования возникающих новых стратегий и использовать проведение систематических встреч с персоналом для оценки жизнеспособности стратегических инициатив и предложений, поступающих снизу. Желание модифицировать стратегию, основываясь на новой идее, появившейся внутри компании, является еще одним примером осуществления организационного «обучения 2».

Установлено, что на повышение эффективности организационного обучения оказывают влияние следующие факторы: наличие высокого уровня устремлений и притязаний топ-менеджмента; инициирование менеджментом исследовательской деятельности, проблемного поиска на предприятиях в целях разрешения тех или иных организационных проблем или кризисов; создание условий по генерированию новых идей по усовершенствованию и изменению организационных процессов на основе ротации персонала или его обновления; способность сотрудников предприятия объективно «сканировать» внешнюю среду; умение внутрипроизводственного менеджмента обеспечить необходимый баланс интересов и целевых ориентаций различных стейкхолдеров предприятия; выявление и обоснование выбора «экономически активных групп» на предприятии с целью ускорения процессов внедрения инструментов эффективного управления, позволяющих сформировать механизм управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет «инициирующее возбуждение» персонала организации, а последующее «самовыстраивание и самодостраивание структуры» производится самими работниками или их группами, исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами.

В работе подчеркивается настоятельная потребность современных промышленных предприятий в наличии достаточно простых методик по реализации механизма формирования эффективного менеджмента, учитывающих их практические проблемы и нужды. Предлагаемый алгоритм (или модель) механизма формирования эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях состоит из следующих стадий:
1) оценка и диагностика существующего уровня системы управления («зрелости менеджмента», в терминологии Ф.Кросби) на предприятии по тем или иным методикам или моделям самооценки организации; 2) выработка стратегии по совершенствованию системы менеджмента (по повышению уровня зрелости системы управления предприятием) на основе анализа полученных результатов, т. е. определение новых стратегических целей, исходя из установленных направлений дальнейшего улучшения системы менеджмента на предприятии (содержанием данной стадии является выбор решения топ-менеджментом о постановке тех или иных современных управленческих инструментов в их определенной последовательности); 3) разработка (или приобретение в консалтинговых компаниях уже апробированных) соответствующих методических рекомендаций по постановке инструментов эффективного менеджмента и собственно их внедрение на конкретных промышленных предприятиях.

На первом этапе необходима методика по объективной и всесторонней оценке (модель самооценки) существующего уровня управления на предприятии. Взаимосвязь различных оценочных категорий в предлагаемой модели оценки существующего уровня управления на предприятиях представлена на рис. 5. Оценка выделенных в модели шести оценочных категорий осуществляется в баллах. Уровень развития менеджмента определяется количеством баллов, набранным предприятием в процессе оценки уровня существующей системы управления, включая оценку экспертами и самооценку топ-менеджментом и специалистами предприятия. В работе приведены оценочные категории с соответствующим набором вопросов анкеты с учетом распределения баллов между оценочными группами.

На основании результатов самооценки по предлагаемой методике руководство предприятия сможет определить уровень зрелости менеджмента по сумме баллов, набранных в результате самообследования предприятия. Для повышения объективности усредненных результатов, полученных на основе простого сложения фактических оценок респондентов-сотрудников предприятия, их целесообразно дополнить оценкой независимых экспертов. В предлагаемой модели диагностики существующего уровня управления на основе самооценки предполагается обеспечить ее соответствие таким требованиям, как комплексность оценки (путем использования в качестве респондентов не только топ-менеджмента, но и менеджеров среднего и низового звена и ключевых специалистов предприятия); учет мнения независимых экспертов, знакомых с результатами деятельности предприятия (посредством параллельной, дублирующей оценки уровня менеджмента на предприятии силами членов специальной экспертной комиссии); прослеживаемость (за счет введения организационного начала в процесс проведения региональных конкурсов типа «На пути к эффективному управлению»); измеримость (обеспечивается путем мягкой рейтинговой оценки по принципу: ниже среднего уровня, выше среднего и т.д.) и сопоставимость (все балльные оценки составлены с учетом значимости различных оценочных категорий модели и возможности объективного сравнения динамики уровня зрелости менеджмента при последующих рейтингах).