Реструктуризация как метод управления рыночным риском в проектно-ориентированном холдинге

• управление уровнем риск-аппетита в соответствии со стратегией развития;
• совершенствование процесса принятия решений по реагированию на возникающие риски;
• сокращение числа непредвиденных событий и убытков в хозяйственной деятельности;
• определение и управление всей совокупностью рисков;
• использование благоприятных возможностей;
• рациональное использование капитала.

3. Исходя из общей теории риск-менеджмента, следует, что существуют три способа управления рисками (в частности и рыночным): избегание риска, нейтрализация риска, принятие риска. В процессе исследования было установлено, что предприятия находился в ситуации принятия рыночного риска, так как отсутствовал четкий алгоритм определения начальной цены тендера, гарантирующей получения заказа (с определенной долей вероятности), выполнив который предприятие не получило бы убыток. Такая ситуация возникла в связи с переводом ремонтных предприятий с гарантированного заказа на тендерные торги. Соответственно, в модельном примере отсутствовали инструменты оценки рентабельности выполнения работ по отдельному тендеру, что не позволяло рассчитать на основе спецификации ремонтной работы минимально допустимую начальную цену тендера, то есть цену, при которой предприятие имело нулевую рентабельность. Сложившаяся практика управления приводила к тому, что руководители всех уровней старались обеспечить победу предприятия во всех тендерных торгах, максимально снижая начальную цену, тем самым генерируя плановые убытки. Для корректировки описанной выше ситуации автор исследования разработал и внедрил экспресс-карты в качестве способа избегания рыночного риска отдельного тендера, а также разработал и внедрил систему прогнозирования рисков для модельного примера, позволяющую нейтрализовать рыночный риск, возникающий в связи с отсутствием заказов.

Идейной основой экспресс карт (табл. 1) послужили скоринговые карты, используемые при оценке банком кредитоспособности физических лиц, позволяющая оперативно принять решение о предоставлении ссуды заемщику. Автор обосновал, что требуется разработать и внедрить методику, позволяющую оперативно принять решение о целесообразности участия в новом тендере. За короткий промежуток времени на основе спецификации тендера заполнялась экспресс-карта, позволяющую рассчитать минимально допустимую начальную цену тендера. Внедрение экспресс-карт привело к существенной модификации системы бизнес-процессов модельного примера. Так, потребовалось поставить управленческий учет на предприятиях, ввести трансфертные цены между УК и предприятиями, разработать финансовые модели для типовых ремонтных работ.

Таблица 1

Экспресс-карта

Уникальный идентификатор работы
Тип экспресс-карты (R1/R2/R3/R4)
Затраты на материалы (без НДС)
Затраты на автотранспорт (без НДС)
Затраты на премии рабочей бригады (с учетом ЕСН)
Затраты на составление тендерной документации
Проценты за пользование кредитом, необходимым для выполнения тендера
Элемент постоянных затрат (без НДС), приходящийся на тендер
Цена тендера (без НДС)
Рентабельность тендера
Минимальный уровень рентабельности

В целях повышения прозрачности процедуры принятия решений по участию в тендерных торгах, информация по всем заполняемым экспресс картам доводилась до УК. Если неучастие в тендере приводило к образованию убытков, связанных с простоем рабочих бригад, размер которых выше, чем плановый убыток по тендеру, то после согласования с УК могло быть принято решение о выполнении работ с отрицательной рентабельностью. Для оценки качества выполнения работ с тендерами, собиралась информация о рентабельности в различные моменты времени:

• в момент получения информации о тендере (R1);
• после составления сетевого графика работ, являющегося элементом тендерной заявки (R2);
• в момент получения информации о результатах тендера в процессе расчета упущенной выгоды (R3);
• после получения данных о фактических затратах по тендеру (R4).

В бизнес-процессе по работе с тендерами (рис. 1) заложена возможность привлечения дополнительных ресурсов (денежных, кадровых) на основе взаимодействия с УК. Привлечение дополнительных ресурсов (в том числе внутренних) оплачивалось предприятием на рыночной основе. Непосредственное внедрение экспресс-карт позволяет планово-техническому отделу предприятия не отвлекать значительные ресурсы на составление тендерной документации на работы, которые предприятие не могло эффективно реализовать с текущим уровнем издержек. Разбиение затрат на группы позволило определить зоны неэффективной организации работ предприятия, что послужило основанием для запуска программы по минимизации издержек.

Для нейтрализации риска недогрузки рабочих бригад и автотранспорта, возникающего при проигрыше на тендерных торгах УК необходимо предоставлять предприятию работы на другом проекте или кредит на покрытие постоянных затрат на период временного простоя. В такой ситуации УК может обеспечить дополнительной работой предприятие следующим способом: подключить рабочие бригады к выполнению ремонтных работ, выполняемых на других предприятиях, или загрузить временно свободные ресурс на заказах, получаемых непосредственно через УК. В связи с длительной процедурой получения заказов в электроэнергетике для обоих вариантов необходимо прогнозировать загрузку ресурсов всех предприятий холдинга нас срок до трех месяцев. В диссертационном исследовании было доказано, что горизонт прогнозирования должен быть таким, чтобы у УК был запас времени для нейтрализации рыночного риска на отдельном предприятии. Система, позволяющая прогнозировать наличие возможных проблем с загрузкой ресурсов на предприятии, позволила УК с одной стороны обеспечивала нейтрализацию рыночных рисков на отдельных предприятиях, а с другой стороны, эффективно участвовать в крупных заказах.

Рис. 1. Схема операционного цикла работы с тендерами

4. Основным элементом системы прогнозирования рисков было принято понятие «ситуации». Ситуация складывается из прогнозов состояния объектов, за которыми ведется мониторинг. В случае модельного примера были выделены следующие объекты мониторинга:

1. Тендер;
2. Рабочая бригада;
3. Единица автотранспорта;
4. Предприятие.

Для каждого объекта есть описание внештатных ситуаций, наступление которых отслеживается в УК. Перечень ситуаций приведен в табл. 2. Каждая ситуация характеризуется показателем, оценивающим на сколько текущая ситуация близка к критической. Критические уровни показателей задавались экспертным путем, а также на основе анализа аналогичных ситуаций, которые имели место в прошлом. Если прогнозируемое состояние объекта идентифицируется как «критическое», то сигнал об этом поступает в УК. Когда ситуации выделены и утверждены показатели, характеризующие степень их «критичности», то частота обновления прогноза наступления внештатных ситуация зависит от частоты обновления данных, на основе которых рассчитываются выбранные показатели.

Таблица 2

Перечень контролируемых УК ситуаций

Наименование объекта	Перечень внештатных ситуаций
1.Тендер	1.1. Принятие решение об участии в заведомо неэффективном тендере 1.2. Заказ материалов, необходимых для выполнения тендера по завышенной цене 1.3. Использование автотранспорта, необходимого для выполнения тендера, по завышенной стоимости 1.4. Срыв сроков реализации тендера
2. Рабочая бригада	2.1. Недогрузка рабочей бригады 2.2. Снижение плановой прибыльности рабочей бригады 2.3. Несоответствие реальных и требуемых возможностей рабочей бригады
3. Единица автотранспорта	3.1. Недогрузка единицы автотранспорта 3.2. Несоответствие реальных и требуемых возможностей единицы автотранспорта
4. Предприятие	4.1. Несоответствие между доходами и расходами предприятия в ближайшие два месяца (планируемое значение денежного потока)

Бизнес процесс, в котором задействована система прогнозирования рисков, схематично описан на рис. 2.

Выше была описана схема действий в случае возникновения внештатной ситуации. Дополнительно наличие прогноза ситуации по всем предприятиям, дает возможность УК инициировать участие модельного примера в крупном тендере. В этом случае проводится ситуационное моделирование загрузки предприятий с целью выбора способа реализации заказа в случае победы в тендерных торгах: силами предприятия или с привлечением субподрядчиков.

5. Построение операционного цикла требует разработки нормативной документации, в частности должностных инструкций и форм обмена информацией между сотрудниками, задействованными в операционном цикле. Операционную работу любого сотрудника компании можно классифицировать по трем группам (критерии классификации – это основание для выполнения какого-либо действия) работа, инициированная:

• наступлением некоторого срока;
• наступлением какого-либо события;
• самим сотрудником.

Рис. 2. Управление внештатной ситуацией в холдинге

Соответственно для внедрения должностных инструкций сотрудников и форм обмена информацией необходимо провести обучение, технология которого зависят от типа операционной работы, а также от должности сотрудника. Для обучения выполнения работы, связанной с наступлением срока или события, на основе новых регламентов необходимо проведение переаттестации в форме тестов, для некоторых участков операционного цикла в целях координации усилий должны быть проведены деловые игры, имитирующие совместную работу сотрудников.

Обучить тому, как правильно руководителям предприятия выдвигать и реализовывать инициативы, практически невозможно. В тоже самое время, без изменения стиля и способов управления, используемых руководителями, проект реструктуризации не даст нужный эффект. До процесса реструктуризации точность прогноза развития ситуации у руководителей составляла около 85%. Такие высокие показатели качества связаны с многократными наблюдениями за операционным циклом после воздействия на него различными управленческими решениями. При смене системы управления выработанная эмпирическая статистика становится неактуальной. Для ее наработки потребуется значительный срок (1-2 года). По мнению автора, данный процесс можно ускорить, используя современные методы активного обучения. Ускорение процесса перехода руководителей на новые модели прогнозирования позволяет компании сэкономить на негативных результатах, обусловленных принятием ошибочных управленческих решений.

Применяемые в настоящий момент активные методы обучения принятию управленческих решений, такие как метод «case study» и компьютерные деловые игры, не позволяют решать следующие задачи при обучении топ-менеджеров:

• развитие навыков эффективной диагностики текущей хозяйственной деятельности организации и принятия большого количества тактических решений с учетом стратегических целей;
• обучение действиям в нештатных ситуациях, возникающих при внезапной реализации рисков, которым подвержена деятельность моделируемой организации, и оценка эффективности предпринимаемых действий по предупреждению и нейтрализации рисков;

Для решения перечисленных выше задач по подготовке руководителей предприятий различной сферы деятельности автор настоящей работы разработал технологию ситуационного моделирования экономических процессов - СМЭП-технологию, представляющую собой новый подход к построению компьютерных тренажёрных комплексов, предназначенных для подготовки высококвалифицированных специалистов, умеющих разрабатывать и принимать управленческие решения в рисковой среде.

В основе СМЭП-технологии лежит моделирование хозяйственной деятельность организации как системы бизнес-процессов и процессов принятия решений. Тренажёрный комплекс, реализующий СМЭП-технологию, осуществляет имитационное моделирование среды, содержащей различные экономические объекты. При этом моделируются как внутренние процессы, протекающие на каждом из моделируемых объектов, так и процессы их взаимодействия, включая заключение контрактов, моделирование процессов поставки сырья, кредитования, отгрузки и доставки товаров, страхования рисков и т.п. Моделируемая среда может подвергаться внешним воздействиям, таким как изменение макроэкономической ситуации, налоговой системы и т.п.

Тренажерный комплекс позволяет принимать решения с учетом анализа рисков. На первом шаге проектирования моделей описываются алгоритмы бизнес-процессов без учета рисков, процессы функционируют по детерминированным алгоритмам. На втором этапе вводится учёт рисков: моделируются случайные события, вызывающие колебания параметров процессов (длительности работ, затрат ресурсов, объёмов брака поставляемого материала и других) и параметров внешней среды (условий контрактов на поставку материалов, условий предоставления кредитных ресурсов и других). Возникающие отклонения документируются, доводятся до сведения пользователей и, впоследствии, оказывают влияние на итоговые показатели деятельности компании. Таким образом, на тренажере удаётся продемонстрировать развитие последствий рисков во времени и связь рисков отдельных бизнес-процессов с финансовыми рисками компании.

Для модельного примера можно привести две задачи, качественно обучить решению которых можно только на СМЭП-тренжере. Первая задача – это работа директора предприятия с экспресс-картами в рамках операционного цикла. Вторая задача – это работа сотрудников УК по сбалансированной загрузке заказами холдинга на основе системы прогнозирования рисков.

Таблица 3

Характеристика СМЭП-задач для холдинга

Название задачи	Входная информация	Задание	Критерий оценки
Работа с экспресс-картами	1. Описание исходных ресурсов предприятий (автотранспорт, рабочие бригады) и их технико-экономические параметры 2. Состояние расчетного счета 3. Динамически изменяющийся список тендеров 4. Описание постоянных издержек предприятия 5. Описание рынка материалов	Требуется принимать решение о целесообразности участия в динамически появляющихся тендерах на основе анализа экспресс-карт	Обеспечение платежеспособности Предприятия в течение года; объем чистой прибыли/убытка за год
Сбалансированная загрузка предприятий холдинга заказами	1. Обновляемые прогнозы состояний предприятий 2. Перечень работ в других регионах, которыми можно загрузить предприятия	1. Требуется принимать решения о целесообразности участия УК в работах в других регионах 2. Требуется принимать решение о предоставление кредитных ресурсов при возникновении внештатных ситуаций	Обеспечение платежеспособности предприятия в течение года; объем чистой прибыли/убытка за год

6. Практическая часть исследования выполнена для холдинга, образовавшегося в процессе реформы РАО ЕЭС. В качестве проектно-ориентированных предприятий выступают организации, занимающиеся ремонтом инфраструктурных объектов ФСК (трансформаторные подстанции, ЛЭП, распределительные щиты и пр.). Тендеры проводятся на площадке b2b-energo.ru

Для холдинга был подготовлено описание системы управления, к которой планировалось прийти после проведения реструктуризации. Оперативно модифицировать систему управления холдингом было невозможно, что означало затягивание сроков и увеличение бюджетов, необходимых для проведения реструктуризации, что в свою очередь серьезно повышало риск недостижения целей реструктуризации. Для управления данным видом риска было принято решение разбить работу на несколько этапов. Первый этап должен был сразу продемонстрировать корректность выбранного подхода, что означало получение финансового и организационного эффекта в течение одного-двух месяцев при условии выделения стартового бюджета на выполнение работ.

В первый этап были включены задачи, выявленные в результате первичного обследования холдинга:

1. Руководители ремонтных предприятий ежеквартально готовили бизнес план объемом 300 страниц, который на 90% содержал некорректную информацию. Задача состояла в его адаптации под реальные нужды УК.
2. УК не имела оперативной информации о состоянии дел на предприятиях. Задача состояла в разработке формы еженедельной отчетности руководителя предприятия перед УК.
3. Форма составления сетевого графика работ не позволяет учитывать срывы сроков работ, что в свою очередь приводило к наложению сетевых графиков работ друг на друга. Задача состояла в исправлении данной ошибки.

Выделенные задачи автоматически решались в рамках построенной теоретической модели, но, как уже было отмечено, для ее создания требовалось значительно больше времени и средств. Для достижения целей первого этапа потребовалось создать упрощенную модель управления холдингом, которая стала бы промежуточным звеном в процессе перехода к теоретической модели.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ

ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

По теме диссертационного исследования опубликовано 5 научных работ, общим объемом 3,0 п.л., в том числе лично автора 1,9 п.л.

1. Кузнецов А.В. Сквозная система оценки кредитного риска // Социально-экономическая роль денег в обществе: Материалы III международной научно-практической конференции. – СПб., 2006. - 0,2 п.л.
2. Кузнецов А.В., Брунман В.Е., Кунин В.А. и др. Методология имитационного моделирования бизнес-процессов в целях превентивного управления предпринимательскими рисками // Управление финансовыми рисками.- №2 - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.- 0,6 п.л./0,2 п.л.
3. Кузнецов А.В., Кунин В.А., Поскряков А.В. Инновационные методы обучения сбалансированному управлению компанией в рисковой среде // Экономика и управление. - №6. -
   
   
   Pages:     | 1 |

   2

   |