Механизм управления инновациями алмазообрабатывающего предприятия в условиях нестабильного спроса

На правах рукописи

Бочаров Алексей Анатольевич

Механизм управления инновациями

алмазообрабатывающего предприятия в условиях

нестабильного спроса

Специальность:

08.00.05 -

Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности: управление инновациями)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва - 2010

Работа выполнена в филиале ГОУ ВПО «Московский энергетический институт (технический университет)» в городе Смоленске на кафедре менеджмента и информационных технологий в экономике

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Дли Максим Иосифович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Дулясова Марина Веденеевна

кандидат экономических наук

Масютин Олег Святославович

Ведущая организация: ОАО «Институт микроэкономики»

Ведущая организация:

Защита состоится “19” мая 2010 г. в 13 часов на заседании диссертационного совета Д 212.157.18 при ГОУВПО «Московский энергетический институт (технический университет)» по адресу: 111250, г. Москва, ул. Красноказарменная, д. 14, ауд. Ж-200.

Отзыв на автореферат (в двух экземплярах, заверенных печатью) просим присылать по адресу: 111250, г. Москва, ул. Красноказарменная, д. 14, Ученый совет МЭИ

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МЭИ.

Автореферат разослан “_______” 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.157.18

к.э.н., доцент А.Г. Зубкова

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Формирование условий для перехода экономики Российской Федерации на инновационный путь развития, основанный на знаниях, предполагает активизацию инновационных процессов на промышленных предприятиях, деятельность которых в значительной степени подвержена влиянию со стороны глобальных рынков. К таким предприятиям относятся предприятия алмазообработки, формирующие существенную часть поступлений в федеральный бюджет и бюджеты некоторых регионов РФ. Обеспечивая примерно 20-25% мирового объема добычи алмазов, Россия традиционно являлась одним из основных участников международной логистической цепи «добыча и обработка алмазного сырья – реализация готовой продукции».

Негативно сказываясь на алмазно-бриллиантовом комплексе страны, кризисные явления в мировой экономике обусловили многократное снижение объемов реализации отечественных алмазов. Так, в I квартале 2009 г. компания «АЛРОСА» практически не выходила на рынок, и весь объем добытого алмазного сырья реализовала Гохрану. Это было вызвано, в том числе снижением спроса со стороны отечественных предприятий алмазопереработки, которые в условиях ужесточения конкуренции не всегда могли противостоять конкурентному давлению со стороны китайских и индийских компаний. По мнению экспертов, в послекризисный период на российские алмазообрабатывающие предприятия будет оказывать негативное влияние рост цен на сырье, вызванное истощением разведанных месторождений - намечается тенденция изменения соотношения в сторону запасов, предназначенных для подземной отработки, которая увеличивает себестоимость добычи в 3-5 раз.

В этой связи отсутствие возможностей по обеспечению конкурентоспособности российских предприятий алмазообработки за счет более низких цен на сырье определяет необходимость широкого использования инноваций, направленных на снижение издержек во всех звеньях логистической цепи и придания конечной продукции новых свойств, отражающих изменение потребительских предпочтений. Отсутствие альтернативы инновационному пути развития для указанных предприятий подтверждается агрессивной маркетинговой политикой китайских и индийских компаний-конкурентов, а также ограниченными возможностями по диверсификации деятельности.

Большой вклад в развитие теории и практики управления инновациями в различных отраслях экономики внесли такие ученые, как Баранчеев В.П., Букович У., Давила Т., Деминг Э., Еленева Ю.Я., Ермасов С.В., Кристенсен К., Мартич А., Масленникова Н.П., Медынский В.Г., Моррисон Д., Нонака И., Порфирьев Б.Н., Прахалад К.К., Рамасвами В., Сенге П., Сливотски А., Такеучи Х., Уильямс Р., Фатхутдинов Р.А., Хомутский Д., Чесбро Г., Шелтон Р., Шумпетер Й., Эпштейн М. и др. Проблемы повышения эффективности предприятий алмазопереработки нашли отражение в публикациях Алексахиной Л.И., Николаева М.В., Раевского В.П., Ребрика Ю.Н.и др. Вопросы управления инновациями и знаниями рассматривались в диссертационных работах Аксеновой О.А., Гришина А.В., Пестунова М.А., Милых Ф.Г. и др.

В работах Прахалада К.К. и Рамасвами В. в качестве одного из направлений инновационного развития организации рассматривается инновация опыта (innovation experience), как формирование и внедрение нового опыта совместного создания ценности, возникающего в результате взаимодействия потребителя и производителя.

Анализ специфики функционирования, а также технологических процессов предприятий алмазопереработки показывает, что данное направление может рассматриваться как весьма перспективное направление организации инновационной деятельности в условиях нестабильного спроса. В тоже время отсутствие механизмов комплексного управления инновациями опыта во всех звеньях цепи создания стоимости продукции алмазообрабатывающего предприятия, а также методик распространения опыта значительно снижает возможности практического применения указанного подхода. Следует отметить, что данные механизмы должны учитывать инновационные приоритеты и преобладающий тип инноваций для каждого этапа жизненного цикла организации, а также жизненный цикл знаний.

Сказанное определяет актуальность научной задачи разработки механизма управления инновациями алмазообрабатывающего предприятия на основе инноваций опыта, использующего модели процесса создания стоимости и жизненного цикла знаний, который позволит комплексно применить опыт всех участников инновационного процесса и обеспечить повышение обоснованности решений по формированию и реализации опыта в звеньях логистической цепи создания стоимости продукции алмазообработки. Решение данной задачи имеет существенное значение для развития методического аппарата управления инновациями на предприятиях алмазообработки в условиях нестабильности спроса.

Цель исследования заключается в разработке механизма управления инновациями алмазообрабатывающего предприятия на основе использования инноваций опыта, а также методики распространения опыта по всем звеньям цепи создания стоимости продукции алмазообрабатывающего предприятия в условиях нестабильного спроса.

Для реализации этой цели были поставлены и решены следующие основные задачи исследования.

1. Анализ современных подходов к управлению инновациями на алмазообрабатывающих предприятиях и определение основных направлений повышения эффективности их инновационной деятельности в условиях нестабильного спроса.

2. Анализ современного состояния и основных тенденций развития алмазно-бриллиантового комплекса РФ.

3. Разработка структурной модели взаимодействия участников инновационного процесса в алмазно-бриллиантовом комплексе при организации потоков инноваций опыта.

4. Разработка механизма управления инновациями алмазообрабатывающих предприятий на основе инноваций опыта, обеспечивающего повышение обоснованности решений по формированию и реализации опыта для совместного со всеми участниками логистической цепи создания стоимости на основе новых впечатлений, получаемых в ходе производства, реализации и потребления продукции.

5. Разработка системы показателей для оценки эффективности управления инновациями опыта алмазообрабатывающего предприятия для каждого этапа его жизненного цикла, основанной на использовании концепции сбалансированной системы показателей.

6. Разработка методики распространения опыта по всем звеньям цепи создания стоимости продукции алмазообрабатывающего предприятия.

7. Выработка практических рекомендаций по повышению эффективности инновационной деятельности в ОАО ПО «Кристалл» на основе управления инновациями опыта.

Объектом исследования являются предприятия алмазно-бриллиантового комплекса РФ.

Предметом исследования являются процессы управления инновациями алмазоообрабатывающих предприятий в условиях нестабильного спроса.

Теоретической и методологической базой исследования являются системный подход к анализу экономических явлений и процессов, теория рыночной экономики, методы экономического анализа, инновационного менеджмента, научные положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых по теории инноваций и экономике знаний.

Информационной базой исследования являются данные Росстата, законодательные и нормативно-правовые акты Президента и Правительства РФ, связанные с тематикой диссертации, а также отчетные данные о результатах работы ОАО ПО «Кристалл» (г. Смоленск).

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. На основе анализа основных тенденций развития глобальных рынков выявлены факторы дестабилизации спроса на продукцию алмазообрабатывающей промышленности, которые были учтены при построении структурной модели взаимодействия участников инновационного процесса, отличающейся наличием потоков инноваций опыта, использование которой позволяет определить основные направления повышения эффективности инновационной деятельности в условиях рыночной нестабильности.

2. Предложена дополненная модель жизненного цикла организации И. Адизеса, учитывающая в отличие от известной, инновационные приоритеты и преобладающий тип инноваций алмазообрабатывающих предприятий РФ на каждой стадии их жизненного цикла, что позволяет комплексно использовать опыт всех участников инновационного процесса.

3. Разработан механизм управления инновациями на основе инноваций опыта, использующий модели процесса создания стоимости DART Прахалада К.К. и Рамасвами В., а также моделей жизненного цикла знаний Г. Ктога, М. Венцина и А Шеера и отличающийся включением цикла Э. Деминга (модели PDCA), что обеспечивает повышение обоснованности решений по формированию и реализации опыта для совместного со всеми участниками логистической цепи создания стоимости на основе новых впечатлений, получаемых в ходе производства, реализации и потребления продукции.

4. Разработана система оценки эффективности управления инновациями опыта алмазообрабатывающего предприятия для каждого этапа его жизненного цикла, основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей, включающей дополнительно группу показателей оценки организационного обеспечения процессов распространения опыта в цепи создания стоимости с учетом инновационных приоритетов, что позволяет обеспечить внешнюю и внутреннюю интеграцию инновационных процессов с целью минимизации негативного влияния факторов дестабилизации спроса.

5. Предложена методика распространения опыта по всем звеньям цепи создания стоимости продукции алмазообрабатывающего предприятия, включающая этапы выбора организационных форм и способов передачи опыта в зависимости от характеристик опыта, специфики деятельности организации и ее функциональных подразделений, а также профессиональной зрелости сотрудников, что позволяет повысить эффективность управления карьерой персонала и обеспечить генерацию нового опыта.

Достоверность и обоснованность научных результатов, выводов и рекомендаций диссертации определяются корректным применением теорий инновационного менеджмента, методов финансового и экономического анализа, а также учетом отраслевых особенностей алмазно-бриллиантового комплекса РФ. Выводы и предложения диссертационного исследования не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, содержащимся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области экономики, организации и управления инновациями в алмазно-бриллиантовом комплексе.

Научная новизна работы состоит в разработанных механизме управления инновациями на основе инноваций опыта; дополненной модели жизненного цикла организации, учитывающей преобладающий тип инноваций алмазообрабатывающих предприятий; системе оценки эффективности управления инновациями опыта для каждого этапа его жизненного цикла, а также методике распространения опыта по всем звеньям цепи создания стоимости продукции алмазно-бриллиантового комплекса РФ.

Значение полученных результатов для теории и практики.

Разработанные в диссертации механизм управления инновациями на основе инноваций опыта; система оценки эффективности управления инновациями опыта алмазообрабатывающего предприятия, а также методика распространения опыта по всем звеньям цепи создания стоимости продукции алмазно-бриллиантового комплекса РФ вносят вклад в развитие теории и практики управления инновациями в части дополнения методического аппарата исследования интеграционных процессов в инновационной среде, организации инновационной деятельности и совершенствования систем управления инновационной деятельностью.

Сведения о реализации и целесообразности практического использования результатов.

1. Разработанная система оценки эффективности управления инновациями опыта алмазообрабатывающего предприятия, а также методика распространения опыта по всем звеньям цепи создания стоимости продукции алмазно-бриллиантового комплекса РФ практически используется ОАО ПО «Кристалл» (г. Смоленск) для повышения эффективности инновационной деятельности в условиях нестабильного спроса.

2. Предложенный механизм управления инновациями на основе инноваций опыта может использоваться как компонент комплексного механизма управления инновациями на предприятиях алмазно-бриллиантового комплекса РФ.

Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на X Международной научно-практической конференции «Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика» (2009 г., Санкт-Петербург), VII Межрегиональной научно-технической конференции студентов и аспирантов «Информационные технологии, энергетика и экономика» (2010 г., Смоленск), Межвузовской конференции «Экономика. Менеджмент. Логистика. Корпоративные информационные системы» (2008 г., Смоленск), Всероссийской научно-практической конференции «Современные модели социально-экономических и инновационных трансформаций предприятий, отраслей, комплексов» (2010 г., Пенза), II Международной научно-практической конференции «Проблемы и пути совершенствования экономического механизма предпринимательской деятельности» (2010 г., Днепропетровск), а также научных семинарах филиала МЭИ (ТУ) в г. Смоленске и ОАО ПО «Кристалл».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ общим объемом 2,3 п.л., в том числе лично автору принадлежит 1,6 п.л.

Структура и объем работы.

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 115 наименований, и двух приложений. Диссертация содержит 165 страницы машинописного текста, 32 рисунка и 13 таблиц.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснованы актуальность решаемой научной задачи, цель и задачи диссертации, определены предмет и объект исследования, обоснована научная новизна, изложена практическая значимость, приведены данные об апробации работы и публикациях по теме диссертации.

В первой главе «Анализ современных подходов к управлению инновациями» рассмотрена роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности организаций, проанализированы подходы к управлению инновациями на современных предприятиях и основанные на них методы и модели, а также определены основные направления повышения эффективности инновационной деятельности в условиях нестабильного спроса.

В условиях нестабильного спроса сформировать конкурентоспособное предложение можно только на основе эффективного использования непрерывных инноваций, которые становятся средством выживания, сохранения конкурентоспособности и дальнейшего развития организаций. Исследование эволюции методологии управления инновациями позволило выделить основные направления ее развития, которые нашли свое выражение в моделях инновационных процессов. На основе анализа моделей инновационных процессов были сформированы соответствующие им модели управления: централизованная «толкающая» и децентрализованная «тянущая» модели управления; последовательная модель управления с обратной связью; интегрированная и нелинейная сетевая модели управления. Обобщая рассмотренные модели управления инновациями, можно представить инновационный процесс как преобразование входов (ресурсов) в выходы (продукты, технологии) способами, отличными от конкурентов. С другой стороны, инновационный процесс осуществляется путем взаимодействия внутренних подразделений организации, межфункциональных команд и внешних институтов. Синтез рассмотренных моделей управления инновационными процессами позволил предложить модель координации инновационной деятельности участников процесса создания стоимости на основе «открытых инноваций», которая предполагает совместные с субъектами внешней среды (потребителями, поставщиками, партнерами, конкурентами) научно-технические и опытно-конструкторские разработки (рис. 1), а также использование уже созданных различными субъектами инновационных продуктов и технологий.

Координационный центр, представленный в модели, может быть организован в форме инжинирингового центра, start-up компании, обеспечивающих взаимодействие организации-новатора, организаций-партнеров, организаций-поставщиков, потребителей и субъектов внешней среды, влияющих на факторы, дестабилизирующие спрос. Роль координатора может взять на себя также любой участник системы создания стоимости.

На основе анализа современного состояния инновационной среды РФ были выявлены основные направления повышения эффективности инновационной деятельности российских предприятий. Первое направление связано с усилением роли государства в формировании современной инновационной системы. Второе – предполагает использование внешних и внутренних возможностей для формирования инновационных предложений, на которые существует потребительский спрос. В первом и втором случае именно потребительский опыт является основой для определения направлений инновационного развития предприятий; использования, трансфера и трансформации инноваций.

Рисунок 1 – Модель координации инновационной деятельности участников процесса создания стоимости

В период дестабилизации спроса, вызванной финансово-экономическими факторами, наиболее целесообразными представляются следующие два направления: управление потребительским опытом (создание нового опыта совместного создания стоимости - experience innovation) и операционное моделирование цепочки создания стоимости. Управление потребительским опытом позволяет выявить особенности ситуаций взаимодействия с клиентом, при которых осуществлялось взаимовыгодное сотрудничество, а также основные преимущества организации, выделенные клиентом в результате этого взаимодействия. Операционное моделирование стоимостной цепочки позволяет определить, какие ее элементы должны быть организованы с точки зрения внутренних потребностей клиента, а какие – с точки зрения интересов организации.

Во второй главе «Механизм и инструменты обеспечения эффективной инновационной деятельности алмазообрабатывающего предприятия» проведен анализ современного состояния и основных тенденций развития алмазно-бриллиантового комплекса (АБК) РФ, разработан механизм управления инновацией опыта на предприятиях АБК, предложено организационное обеспечение процессов накопления, распространения и инновации опыта в системе создания стоимости, предложена система оценки эффективности управления инновацией опыта алмазообрабатывающего предприятия.

Анализ современного состояния и основных тенденций развития АБК РФ показал, что в настоящее время алмазообрабатывающие предприятия в полной мере интегрированы в мировую экономику. Несмотря на высокий мировой спрос на высококачественные бриллианты, даже в докризисный период 2005-2007 г.г. российские производители сталкивались с рядом серьезных проблем:

1. Нестабильность цен на алмазное сырье вследствие увеличения масштаба спекулятивных операций со стороны иностранных компаний; сокращения добычи алмазов (по оценкам экспертов в 2010 г. падение может составить 25%); увеличения себестоимости добычи алмазов из-за перехода на подземный способ добычи; ценовой политики АЛРОСА на внутреннем рынке (в 2007 г. рост цен составил 9%, в июне 2008 г. – 15-25%).

2. Низкие темпы роста цен на бриллианты по сравнению с ценами на природные алмазы (рост цен на алмазы за 2005-2007 гг. составил более 50%, а на бриллианты – около 10%).

3. Волатильность доллара как валюты расчета за продукцию, а также высокая зависимость от стоимости кредитных ресурсов.

4. Высокая ценовая конкуренция со стороны китайских и индийских производителей бриллиантов.

5. Необходимостью согласования своих действий с компанией De Beers.

Нестабильная ситуация на алмазно-бриллиантовом рынке усугубилась в связи с финансово-экономическим кризисом 2008 г. Для успешного преодоления кризиса предприятия отрасли должны ориентировать свои стратегии на активное взаимодействие с потребителями, поставщиками и партнерами, что позволит изменить условия деловой среды в направлении, соответствующем внутренним возможностям организаций. Решение данной задачи невозможно без определения стратегических приоритетов инновационной деятельности и стратегий инновационного развития.

В диссертации показано, что изменение стратегических приоритетов связано с переходом отрасли на новую стадию своего жизненного цикла. На рисунке 2 показана взаимосвязь стратегических приоритетов инновационных процессов с различными этапами жизненного цикла отрасли.

Рисунок 2 – Стратегические приоритеты инновационных процессов на различных этапах жизненного цикла отрасли

В таблице 1 представлены дополненные характеристики модели жизненного цикла организации И. Адизеса, имеющие отношение к инновационным процессам. Из таблицы 1 видно, что при прекращении инновационных процессов начинается старение организации, что приводит к утрате гибкости, ее внутренней и внешней дезинтеграции.

Таблица 1 – Характеристика этапов жизненного цикла организации (по И. Адизесу)

Этап	Сущность	Цели и задачи	Преобладающий тип инноваций	Действия организации в сфере инноваций
1. «Ухаживание»	Генерация новой идеи	Разработка технологии, востребованной рынком	Технологическая	Разработка новой технологии
2. «Младенчество»	Получение реальных результатов от внедрения новой идеи	Увеличение оборотного капитала	Продуктовая	Разработка нового продукта
3. «Давай–давай»	Неконтролируемый быстрый рост объемов продаж при невысоком качестве и неудовлетворительном послепродажном обслуживании.	Увеличение доли рынка и прибыли	Маркетинговая	Разработка и внедрение новых технологий сбыта
4. «Юность»	Смещение акцента на системы, структуру и правила. Стабилизация сбыта.	Рост прибыли	Процессная Маркетинговая	Формализация знаний Повышение качества
5. «Расцвет»	Оптимальное состояние, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью	Рост прибыли и объемов сбыта	Рыночная Процессная Инновация бизнес-модели	Создание систем обучения и контроля Инновация опыта
6. «Закат»	Избегание риска, возможности рассматриваются как проблемы	Стабилизация достигнутых результатов	Псевдоинновации	Диверсификация для продления или обновления цикла
7. «Аристократизм»	Снижение ожиданий роста, нет интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий.	Обеспечение заданного уровня рентабельности инвестиций	Отсутствие стратегических инноваций	Сворачивание инновационной деятельности
8. «Ранний бюрократизм»	Сосредоточение на правилах и нормах, отсутствие интереса к улучшению результатов и удовлетворению клиентов.	Выживание	Отсутствие стратегических и среднесрочных инноваций	Практическое отсутствие инновационной деятельности
9.«Бюрократизм»	Организация дезинтегрирована. Изолирует себя от покупателей.	Сохранение политической власти	Отсутствие инноваций	Отсутствие инновационной деятельности
10. «Смерть»	Прекращение деятельности	Утрата целевой ориентации	Отсутствие инноваций	Отсутствие инновационной деятельности

На рисунке 3 представлено распределение приоритетов организации-новатора и последователя на различных этапах жизненного цикла, которое дополнительно учитывает их инновационный характер в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Рисунок 3 – Инновационные приоритеты организации на различных этапах ее жизненного цикла

Как видно из рисунка существенное различие наблюдается на начальных стадиях, а при достижении этапа «Расцвет» от руководителей организаций требуется сосредоточение внимания на развитии персонала и на взаимоотношениях с покупателями. Такая организация накопила уже достаточный опыт эффективного осуществления бизнес-процессов совместно со всеми участниками системы создания стоимости. Опытные знания, как правило, являются неформализованными, следовательно, одной из основных задач на этапе «Расцвет» становится формализация и институционализация опытных знаний и их распространение в организации. Для этого необходимо обеспечить внутреннюю интеграцию на основе построения эффективных организационных структур и систем обучения. Внешнюю интеграцию (связь организации с внешней средой) обеспечивает созданная сеть партнеров и дочерних организаций.

В работе показано, что отрасль алмазообработки находится на стадии зрелости, и перспективным направлением инновационного развития является использование открытого подхода к управлению инновациями, с привлечением к инновационному процессу всех заинтересованных сторон, что предполагает совместное создание и распространение нового опыта. Следовательно, отечественные производители бриллиантов, должны постоянно поддерживать высокий уровень качества, что требует совершенствования технологических и управленческих процессов с целью стабилизации жизненного цикла и недопущения старения организации.

Необходимость использования механизмов управления инновацией опыта определяется традиционно реализуемой отечественными предприятиями АБК стратегией сфокусированной дифференциации и ориентацией на достаточно высокодоходные сегменты. В данном случае технологии автоматизированной обработки сырья используются достаточно ограничено, и опыт и партнерские отношения, формируемые в течение нескольких столетий, и являются основой обеспечения конкурентоспособности предприятий АБК.

Для повышения эффективности инновационного процесса предлагается внедрение в организации механизма управления, основанного на управлении инновацией опыта участников процесса создания стоимости, которая включает в себя действия по формированию, распространению и использованию опытных знаний для повышения полезности производимой продукции (рис.4).

В цепочке создания стоимости каждый последующий бизнес-процесс является потребителем результата предыдущего бизнес-процесса, а отношения «поставщик-потребитель» характерны для всех организаций-звеньев. В этой связи концепция инновации опыта была применена для всех звеньев логистической цепи. Опыт, приобретаемый в процессе производства, реализации и потребления продукции может распространяться по всей стоимостной цепочке и использоваться для создания новых ситуаций, в которых формируются впечатления потребителей.

Объектами управления являются факторы и условия, формирующие ситуацию для возникновения и распространения опыта на различных стадиях его жизненного цикла в новых пространственно-временных условиях. Субъектами управления являются органы управления предприятий-звеньев логистической системы создания стоимости. Предлагаемый механизм управления инновацией опыта представляет собой совокупность объектов и субъектов, принципов и функций управления на различных этапах жизненного цикла опыта. Для характеристики предложенного в работе механизма управления инновацией опыта (рисунок 4) предлагается использовать следующие модели:

– модель DART К. Прахалада и В. Рамасвами, включающую в себя основные блоки процесса совместного создания стоимости: диалог (dialogue), доступ (access), оценка риска (assessment) и прозрачность (transparency);

– модель жизненного цикла опыта, которая является обобщением известных моделей жизненного цикла знаний Г. Ктога, М. Венцина и А. Шеера и включает в себя четыре стадии: идентификация опыта, его накопление, формирование компетенций, инновация опыта (формирование новых впечатлений в новых ситуациях);

– модель PDCA (цикл Э. Деминга), традиционно применяемую для описания изменений и улучшений с помощью таких действий как планирование (plan), выполнение запланированного (do), контроль результата (check) и корректировка (act).

Модель DART, представленная четырьмя основными блоками, описывает процесс совместного создания стоимости производителем и потребителем на основе формирования новых впечатлений (инновации опыта). Блок «Диалог» означает обязательное общение всех участников системы создания стоимости, в ходе которого происходит обмен знаниями и опытом. Доступ к информации, впечатлениям, ресурсам, предоставляемый всем участникам стоимостной цепочки, позволяет повысить эффективность инновационной деятельности. Вероятность ущерба у производителя может быть снижена в результате информированности потребителя о рисках и разделении с ними ответственности за эти риски. И, наконец, такой блок модели DART, как прозрачность, облегчает диалог с заказчиками, способствует установлению доверительных отношений между всеми участниками логистической системы создания стоимости.

Данные модели помогают понять процесс формирования и реализации опыта для совместного со всеми участниками логистической цепи создания стоимости на основе новых впечатлений (инновации опыта), получаемых в ходе производства, реализации и потребления продукции в изменяющихся условиях, вызванных нестабильной рыночной ситуацией.

Процесс совместного создания стоимости участниками логистической системы сопровождается формированием и распространением их опыта, что предполагает: свободное общение всех заинтересованных сторон (производителей, поставщиков, посредников, потребителей); обеспечение доступа к информации, впечатлениям, возможностям за минимальную плату без получения права собственности; разделение рисков и ответственности между производителями и потребителями; прозрачность для заказчиков бизнес-схем, основанных на доверии.

Составляющие процесса совместного создания стоимости должны быть реализованы на каждой стадии жизненного цикла опыта. На стадии идентификации опыта необходимо определить ситуацию, в которой появился опыт, выявить носителей опыта, а также возможности его передачи и хранения. На стадии накопления определяются методы передачи и получения опыта (впечатления, наблюдения, эксперименты и т.п.). Формирование компетенций предполагает получение специалистами опыта и интеграцию его в базу знаний предприятия и организационное знание. На стадии инновации опыта компетенции должны быть использованы для создания ситуации формирования нового опыта совместного создания стоимости. Создаваемая ситуация должна предлагать всем участникам логистической цепи новые возможности формирования опыта, способствовать их использованию, а также признавать различные аспекты опыта, полученного в процессе совместного создания стоимости.

В процессе управления инновацией опыта совместного создания стоимости согласно цикла Э. Деминга (модели PDCA) должны быть реализованы следующие действия: установление целей и планирование изменений впечатлений потребителей от использования предлагаемых товаров и услуг; реализация запланированных изменений (первоначально в небольших масштабах); выявление полученных результатов, выявление и анализ отклонений; использование корректировочных мер по устранению причин отклонений.

Процессы по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю, обмену опытными знаниями необходимы для обеспечения конкурентоспособности и развития организации, поэтому управлению данными процессами в организации должно уделяться особое внимание. Отсутствие институциональных систем управления инновацией опыта может привести к утрате неформального знания при уходе сотрудников из организации, внутренней дезинтеграции, отсутствию распространения и генерации нового опытного знания в новых ситуациях.

Помимо вышеперечисленных процессов в организации, внедряющей систему управления инновацией опыта, должны быть налажены: процесс защиты знаний, предотвращающий незаконную «утечку» интеллектуальной собственности за пределы организации; процесс обновления и развития опыта, предусматривающий частичное превращение неформальных знаний в «явные» и доступные для сотрудников; процесс интеграции накопленных опытных знаний с приобретаемыми или обновляемыми знаниями для более эффективного их использования.

Для оценки эффективности инновации опыта в ходе диссертационного исследования была разработана измерительная система, в основу которой была положена концепция сбалансированной системы показателей (таблица 2).

Таблица 2 – Система инновационных показателей

Этапы жизненного цикла организации	Перспективы ISC (Innovation Scorecard)
	Финансы	Клиенты и партнеры	Внутренние бизнес-процессы	Система	Персонал
Ухаживание	Затраты на НИОКР Доля капитала, связанного с инновациями	Количество новых клиентов Рейтинг товара	Доля продуктов и технологий, защищенных патентами	Инвестиции в инновационную инфраструктуру	Количество новых предложений сотрудников
Младенчество	Рост оборотного капитала, связанного с инновационными процессами	Прирост числа новых клиентов	Рост объема производства новой продукции	Увеличение оборудования для производства инновационной продукции	% квалифицированных сотрудников
Давай-давай	Денежный поток Оборачиваемость капитала	Рост объема продаж новой продукции Рост доли рынка инноваций	Рост производительности	Эффективность планирования инновационной деятельности	Рост количества сотрудников, занятых инновационной деятельностью
Юность	Рентабельность производства Рентабельность продаж новой продукции	Доля постоянных клиентов Количество повторных покупок	% превышения плановых расходов % снижения расходов	Эффективность систем распределения инновационной продукции	Рост дохода на одного сотрудника, занятого инновационной деятельностью
Расцвет	Прибыль Рентабельность инвестиций в инновацию опыта Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) в связи с инновационной деятельностью	Повышение удовлетворенности клиентов Прирост объема продаж за счет инновации опыта партнеров Рост объема продаж за счет инновации опыта клиентов	Сокращение непроизводительных затрат времени за счет инновации опыта Количество сбоев в поставках	Эффективность альянсов в сфере инноваций; рост количества инноваций, инициированных партнерами	Рост инновационной активности сотрудников Количество тренингов по формированию нового опыта в процессе создания стоимости
Закат	Рентабельность инвестиций (ROI)	Прирост числа новых клиентов	% брака Количество возвратов Производительность команд	Накл.расходы/произв. расходы в инновационной сфере	Доля сотрудников, занятых в НИОКР Текучесть кадров

Взаимосвязи системы оценки и стратегических приоритетов инновационной деятельности на различных этапах жизненного цикла организации, выявленные с помощью модели И. Адизеса, обеспечиваются на основе разработанной системы инновационных показателей (Innovation Scorecard), в которой к перспективам финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и обучение и рост была добавлена пятая перспектива, связанная с организацией инновационной системы.

В работе показано, что разработка измерительной системы для управления инновациями опыта нуждается в бизнес-модели, которая описывает:

– ресурсы, которые требуются от сотрудников, внешних организаций и потребителей для совместного создания стоимости посредством формирования новых впечатлений;

– способы сочетания этих ресурсов для создания инновации опыта (например, через рабочие группы, межфункциональные команды, сообщества потребителей и т.п.), а также разработку исследований и планов действий;

– превращение инновации опыта в ценность бизнеса благодаря повышению качества, сокращению длительности цикла или уменьшеннию материально-производственных запасов.

Бизнес-модель инновации опыта, совмещенная с картой стратегии включает в себя следующие блоки:

– блок «Затраты» позволяет оценить вклад сотрудников в инновацию опыта (замечания и предложения сотрудников), качество новых сотрудников и качество партнеров, а также эффективность поддерживающей инфраструктуры (качество системы обучения, передачи опыта и осведомленности сотрудников);

– блок «Процессы» предназначен для оценки эффективности инновационного портфеля, проектов и бизнес-процессов, а также отслеживания состояния инновационной системы и оценки добавленной стоимости партнеров;

– блок «Результаты» отслеживает конкурентоспособность продуктов, долю рынка (в т.ч. за счет постоянных и новых клиентов), достижение целевых краткосрочных и долгосрочных финансовых показателей.

Для эффективной реализации предложенного механизма управления инновацией опыта сформулировано основное требование к структуре организации – ее способность на основе обеспечение внутренней и внешней интеграции предоставить возможность посредством непрерывного, циклического процесса получать, накапливать, совершенствовать и воспроизводить новое опытное знание. На основе анализа различных форм организационных структур управления было выявлено, что инновация опыта на основе внутренней интеграции возможна на основе адаптивных организационных структур (матричной, проектной, сетевой). По мере развития организации для обеспечения внешней интеграции такие структуры позволяют осуществить децентрализацию и обеспечить обмен и инновацию опыта всеми участниками деловой сети (дочерними предприятиями и партнерами), а также извлекать из внешней среды и использовать открытые инновации.

В третьей главе «Практическая реализация механизма и инструментов управления инновацией опыта в ОАО ПО «Кристалл» разработана методика формирования и реализации механизма управления инновацией опыта с учетом стадии жизненного цикла организации, предложены инструменты инновации опыта в системе создания стоимости, а также приведены результаты реализации механизма и инструментов управления инновацией опыта в ОАО ПО «Кристалл».

Для реализации предложенного механизма инновации опыта разработана модель процесса управления инновацией опыта с учетом стадии жизненного цикла организации, которая включает в себя три основные стадии: накопление, распространение и инновацию опыта. Методика формирования и реализации механизма управления инновацией опыта с учетом стадии жизненного цикла организации включает следующие основные этапы:

1) идентификация миссии и стратегии организации, определение стратегических приоритетов инновационных процессов в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли;

2) определение этапа жизненного цикла организации, анализ процесса управления опытом в организации;

3) формулирование задач по формированию и развитию системы управления опытом в соответствии с этапом жизненного цикла организации;

4) создание условий для эффективного распространения инновации опыта в организации;

5) оценка эффективности управления опытом в организации.

С использованием модели трансформации знания, предложенной И. Нонакой и Х. Такеучи, были классифицированы инструменты распространения и инновации опыта в зависимости от способа его передачи (интернализация, социализация), а также внутренней или внешней ориентации процесса формирования и передачи опыта (рисунок 5).

Показано, что выбор инструментов определяется стадией жизненного цикла организации и особенностями организационной культуры. Так на стадии «Давай-давай» происходит накопление знаний внутри организации, которые необходимо формализовать (экстернализация) для дальнейшей успешной деятельности. Стадия «Юность» связана с возникновением и накоплением опыта, что вызывает необходимость преобразования формализованного знания в опыт путем интернализации, а также трансформацию опытного знания в неформализованном виде внутри организации путем социализации. Стадия «Расцвет» предполагает реализацию стратегии инновации опыта, что сопровождается социализацией опытных знаний за пределами организации по всей системе совместного создания стоимости.

Разработанные механизм и инструменты инновации опыта, а также методика их внедрения были реализованы в ОАО ПО «Кристалл».

Стадия «Юность» Тренинг на рабочем месте Наставничество Неформальная беседа (storytelling) Временные проектные группы Межфункциональные команды Сообщество практиков (community practice) Форум корпоративной сети Ротация персонала Соревнования и конкурсы Внутренний бенчмаркинг	Стадия «Расцвет» Интерактивное сообщество практиков Совместные проекты Форумы Блоги Программы обмена и стажировки Бенчмаркинг (Benchmarking)
Стадия «Давай-давай» Имитационные деловые игры Программы повышения квалификации Репозиторий Пилотные проекты Наставничество	Стадия «Закат» Программы подготовки и переподготовки персонала внешними организациями (в т.ч. совместные) Лицензирование Системы репозиториев Обучение с помощью контента